顺藤摸瓜
物以类聚，人以群分。
一个优秀的人，他所关注的事物、学习的对象、所处的环境，很可能也相对是更高质量的。
所以学习一个很好的思路，就是找到优秀的人或者物，然后顺着这条线往下挖。
例如我看一本书，觉得书不错，就可能顺着去做如下的事情：
- 研究这本书的作者，他人生经历是怎么样的，受过什么人、什么思想的影响
- 看这本书当中推荐、引用了什么其他的书籍、思想、人物，去研究这些引用到的
- 看有谁在阅读、推荐这本书（例如搜索一下互联网、豆瓣相关的书评），推荐的有质量的，这些人还发表过什么内容
这样下去，往往一本高质量的书籍，一个高质量的人，能带给我很多很多。
在进入微软后，我做了一件事情。
在公司打开Outlook，点击特定的联系人，可以看到他加入了什么公司内部的邮件群组。
我当时就看，我的老板，他都加入了什么微软的邮件群组呢。
单纯看这些，对比一下我看到的其它同事，我意识到，我的老板，明显要比大多数同事，关注面更广泛。例如他关注了很多市场类的讨论组，像什么竞争销售电子刊物啊之类，而其它同事的里面就很少这个。
微软内部的邮件群组，我觉得可以分为两类：
第一类，是讨论组，聚集一群人，交流导向。
第二类，是内容导向，例如电子刊物的推送。
如果用今天微信打比喻，前者像微信群，后者像公众号。
这些里面，有很多资源。
我就跟着老板的列表，发现一些自己感兴趣的群组，也就尝试加入。
我加的这些邮件群组，其中有部分，证明是非常有价值的，无论是对我在微软的工作，还是整个人生。
支持员工 vs 限制员工
这些邮件群组，有些是公开的可以立刻加入，有些是私密的没法加入，还有些是需要特定权限申请和批准的。
例如当时我想加入一个叫做「竞争销售电子刊物」的群组，提示对于普通员工，需要经理的批准才能加入。
于是我输入了一个申请理由，系统自动发邮件提示我老板，我在申请这个，是否批准。很快老板就批准了。
后来，我的第二任经理，在对待员工申请权限的态度上，恰恰相反。
基本上是，工作你需要什么权限，第二任老板都会跑过来问你，为什么你需呀这个权限呀。这样，你尝试不要申请，有事情找其他有权限的人，帮你转发不就行了嘛？
大哥，我是要工作，这些权限是对完成工作的基本支持，干嘛我要找别人去做，那老板你能让我别干这件事情嘛。
你还别说，老板的态度就是，能不干就不要干，哪怕对公司有价值，但是要我给你批权限，那就别了。
核心是，我的第二任经理，不愿意承担责任。
这就跟第一任经理，形成了鲜明对比。第一任老板，对员工的态度，支持员工，信任大家是要把事情做好的。需要他帮助的，例如申请权限，他通常都会尽力去做。
论学习的主动性
前面我谈到的「顺藤摸瓜」的思路，不仅仅是学习方法的问题，更重要的是，很多人缺乏强烈的学习动机，往往是被动式的学习，用四川俗话讲「癞虾蟆戳一步跳一步」。
后来我在知乎上，分享了很多关于职业方面的内容，然后就收到一系列的求助内容。
关键是，这里面很多问题，我都在知乎上写过文章或者回答过问题了。他们只要点击我在知乎上的头像，就会进入主页，然后主页里继续点，就可以看到我的文章、回答列表。
例如我在知乎上，如果觉得某个人的内容不错，就可能把他发表的文章、回答的问题都翻一遍，甚至看他有没有公众号、写没写过书，如果有也顺着去爬。
然而，大多数人根本就不会这样做，上来就抛出一个问题。
既然他们邮件咨询我，通常是他们已经看过我的某个内容，觉得还不错。那么，难道不能先把我已经发表的东西扫一遍吗？上来就发问这种，往往是把人当作解决问题的工具，而不是真正重视对方想要学习。
这件事情你要跟对方说吧，他们多半就会说「啊，我不知道还可以这样做啊」。这个理由很多时候也成立，但往往深层次的原因在于，他们本身就缺乏学习的习惯、动机，依赖性强。遇到问题就想要别人能帮自己搞定，要自己去学习提升，那就不一定了。
要说爬一个人的内容，估计很多人的回答就是我没时间啊。是啊，没时间干这个，但是有时间刷微信、刷抖音、打游戏。
我不是说后面这些有什么不好，而是说，其实一个人所谓的没时间，只是他们觉得不够重要，不愿意花时间而已。
微软图书馆
微软内部有一个网站，叫做mslibrary（微软图书馆）。
在发现这个网站后，几个月。每天晚上我加班工作，还花时间研究mslibrary的内容。
那上面有很多很多资源，例如，微软购买了各种刊物的电子版，以及各种第三方咨询公司的研究报告、市场调研信息服务。
注意那是2004年，互联网的资讯并不丰富。而微软启动这个网站，更在那之前。
微软花了很多钱，买下各种资源，以及自建资源，对于想要学习成长的人来说，就提供了非常好的环境。
例如当时有段时间，每天晚上，我会访问mslibrary，重点是看各大第三方机构，例如Gartner等公司，各种各样的对IT细分市场的研究报告。
我并不关注里面的具体数据，而是关注他们研究报告的结构，例如他们怎么看待市场，逻辑是什么，这些逻辑框架，对于我建立对市场、技术、产品的认知体系，非常有帮助。
我在第一家公司，有很多问题，一直思考没有答案。然而在微软图书馆里找到的资源，很快就发现了，原来很多问题别人已经系统化的研究过了，站在这些人的肩上，才能有所建树。
就像《为学》里面说的：「吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。」
以我当时的感受，微软，是少数的，真正致力于让员工站在他人肩上的公司。这是它和绝大多数企业，根本性的差异。
当时我的感觉，就像是老鼠掉到了米缸里，有种幸福感。不仅仅是微软图书馆，而是整个微软，对于想要学习的我来说，就是一个巨大的资源库。
当然，这些资源，到底能发挥出什么样的能量，还是要取决于一个人自己。如果没有主动性，那些资源也就是摆在那里。
从美国借书
微软图书馆，也有实体的书籍，员工可以借阅。
我记得当时我很吃惊的一点是，书籍在美国总部，可以直接在上海借阅，公司会把书送到上海。而且借书期限内，是免费的。如果超过了期限没还，会向员工所在部门收超期费。
这件事情在当时远远超出了我的认知能力，一家公司内部还有这样的服务？
那时候中美之间的快递费用，大概是几百块吧？
我还借了两本书，确认这事是真的。
收到书的时候，我挺感慨，觉得怎么说呢，大概有种「遇到知己」的感觉。就是觉得这家公司，是真正考虑到想要学习、渴望成长的员工，需要什么服务的。
打印无限制
刚进入微软印象很深刻的另外一件事情，是每个楼层都有文具间，里面摆着各种笔啊、笔记本啊什么的。
还有高速打印机，以及一大堆的打印纸。
当时同事就跟我说，如果有什么电子书籍、资料，看着太费劲，你可以打印出来看。
我记得当时还问了一句：是可以全部打印吗？没有数量限制吗？
同事说，你想打多少就打多少呗，只要工作需要。
然后我想起，貌似同事们的桌面上，通常都有一堆打印出来的书籍资料。
我问出这个问题，是因为在第一家公司，曾经有一次，工作项目，需要我研究一本书，是英文本，还没的卖。
我好不容易找到电子版，看着太费力，想要打印出来。
然而，那时候公司的打印纸，是在后勤管理的。问后勤要，还需要写申请部门经理批准。
我写了个申请，部门经理批了。然后后勤说，什么书也要打印出来，没这个先例啊。公司经费不能浪费啊。你看电子版好了。
所以吧，我到了微软，感受就是，第一家公司吧，可以说只有管理员工，没有服务员工。而微软，是在服务员工上，做了很多工作。
这些工作，一个刚毕业就进入微软的人，未必能感受到，因为没有比较。而我这样，从其它公司进来的，感受就很深刻。
一家致力于让员工更好的成事的公司，和一家致力于防止员工做错事的公司，有本质的差异。
在前一种类型的公司中，后勤往往是低调隐形的，因为他们把服务工作做的足够好，就难以让人感受到他们的存在。而后一种类型的公司，后勤往往很显眼，因为他们经常让事情干不成，从而站在了焦点上。
专家列表
进微软后的不久，有天经理给我们新员工，每个人发了一张列表。里面是服务中心里，各个产品技术领域的员工的列表，包括负责领域、技术专长、所在部门、电话和邮件。
经理说：「我们中心的同事，往往都是特定领域的专家。而且整体来说，同事们是有分享精神的。你们如果特定领域遇到问题，可以尝试寻求他们的帮助。但是要注意，做好自己的基本功课，珍惜同事的付出」。
的确，这些专家是非常宝贵的资源。好多次，通过咨询他们，我解决了各种问题。
但这样的前提，是要做好自己的功课。
通常遇到问题，我的流程一般是：
第一步：自己解决，包括自己思考以及搜索相关资源。
第二步：如果觉得团队内的同事可能有思路，那么直接咨询一下团队内的同事，离得近就直接问就行了。
第三步：尝试把问题写下来，包括问题的描述、已经采取的措施、期望的结果、期望得到的帮助等，发邮件给相关的讨论群组，等待回应。
第四步：直接找特定的人邮件或者电话咨询。
无论是电话咨询还是邮件咨询，那么我会有一个基本原则，就是我需要去把期望得到的帮助，清晰明确化，基本上对方可以直接电话回应我，不需要特别费脑，或者稍微研究一下就给我回应。
举个例子，通常我描述了问题等之后，都是会这样求助：
- 这个问题，您觉得整体的解决思路是什么，是否有相关的文档让我可以参考的？
- 您觉得可以搜索什么关键词，能定位到解决的文档？
- 在这一步，我应该做什么，才能继续往下走？
总之，既要清晰明确的让对方了解到自己的情况，同时求助也简单清楚，对方好操作。这样对方也容易帮助我。因为我不需要他们做额外的很多工作，大致就是聊几句就能解决问题。然后我下来继续，直到遇到下一个问题，看是否要求助。
让别人有效帮助我，就不能让对方成本过高。
而大多数人在这一点，很成问题。
举个例子，昨天我收到一个学员的微信，发了一句话，问我「徐老师如何克服自己极端的这个毛病」。
这种问题就是典型的「让人帮助成本很高」的问题。
第一：话题很大，「极端」是一个复杂的心理问题，根本就不是两句话能说清楚的
第二：缺乏背景描述。通常一个人问出这个问题，是被某些事情触发的。那么到底什么事情导致了她，问出这个问题？她为什么认为自己极端，表现在哪里？为什么想到要克服？她已经做过什么研究，采取过什么措施了吗？例如是否已经读过什么书，做过什么咨询？效果怎么样呢？
好啦，既然话题很大，背景还不清楚，如果我要接着话题，很容易陷入两个困境：
困境1：要帮她去梳理，把这个背景问出来，这就需要一系列的对话交互，还不一定一次能搞定。因为如果一个人自己没思考过，这可能就需要持续的思考
困境2：鉴于话题很大，很难一步解决，我还要帮助她建立一个解决问题的框架。这样很可能变成，我去给她一个解决流程。这种建立框架性的工作，一般是很累的。
概要而言，这两者会导致一个咨询项目，而不是简单的回答问题。
哪怕我刻意控制，通常这话题一启动，要有比较好的质量，估计半小时算至少。
有些时候很空，我可以偶尔做做这事。但忙起来，哪里会有时间和心情干这个。
反过来，我自己向别人求助，通常就是：
1）把问题描述、发生背景、已经采取的措施、卡在什么地方、期望得到的帮助都讲清楚。稍微复杂一点的，通常都要先写下来，这样确保我真正的清晰描述了问题，降低对方理解的成本，避免让对方来干帮我梳理基本信息的活。现实是，大多数时候，你指望让对方干这种事情，对方就直接放弃了。
2）自己首先建立解决框架，仅仅是让对方在特定环节上，给予明确的帮助。例如「有什么样的文档可以参考」、「我该搜索什么样的关键词」、「这一步我卡住了，应该采取什么措施」。
这样，对方仅仅是在参与我特定的步骤，而不是背上帮我搞定全局方案的大包袱。
我在微软两年多，咨询过很多同事，大多数连见面都没见过。
一方面，我觉得我的求助方式，让对方容易响应。另外一方面，微软的文化，让员工愿意分享，这也是公司提供的给员工的支持环境。
很多人抱怨，说难以得到他人的帮助。其实吧，他们往往是自身就存在问题，把自己该做的事情，扔给别人指望别人解决。这样一来，其他人的成本就太高了。
他们自己，让别人很难帮助到他们。
本质上讲，他们常常是期望别人「代替」自己解决问题，而不是期望别人「帮助」自己解决问题。有意无意，透露出一种依赖性。
而这样的人，往往自身的能力、价值感比较低，屌丝心态重。
因为他们期望让别人代替自己解决问题，也就失去了成长的机会和可能。
饭局上的案例式讨论
相比邮件、电话，更有效的方式，是面对面的咨询。
我觉得我在微软的幸运，是周围有出色的同事，这样有各种面对面咨询学习的机会。
其中，对我成长有一个非常大的帮助，就是跟杨老师的饭局。
那时候晚上我们经常加班，因此我也常常跟杨老师一起吃饭。
吃饭的时候，我会提及我处理的客户案例，或者讨论公司发生的事情，问杨老师的看法。
如果是客户案例，我会问他如果是他，可能会怎么处理。
这种饭局上的案例式学习，真是让我收获颇丰。例如杨老师对公司事情的解读，老板们发起这个项目，背后的动机可能是什么，让我这个政治小白，更多的理解了公司背后的人的因素。
而客户案例，通过对比杨老师和我的思路，可以学到很多。
我那段时间情商大涨，跟杨老师的饭局也有很大关系。等于有高手日常帮我复盘啊，亲。这是花几百万市场上也买不到的教育。
而那段经历，我也学到了一点：跟高手交流，在短时间内要有大收益，最好是案例式的学习。这种案例式学习，往往又分成两种途径：
1）把你自己的案例、身边的案例分享给高手，看他们怎么看待这些案例，以及他们会如何处理这些情况。
同时，也尽量分享自己的思维方式、做事方式给对方，让对方点评自己的思维、行事，往往高手可以针对你的思维、行为，作出更具体的评论。
2）让高手把他们的案例分享给你，看他们是怎么看待这些案例的，是如何处理的、背后的思路是什么
带入案例，就具体生动了。否则很容易问出空泛的问题，有高手也发挥不出他们的能力。
跟关系高手的案例式学习
和杨老师吃饭，我更多的是采用「把自己的案例分享给对方，让对方点评」的方式。而对黄老师，我则是更多的用「让对方把自己的案例分享出来」的方式。
有次，我被大老板教育，说「你呀，还要多学习。例如你看黄老师，balblabla」。
老板给我推荐学习资源，我是立马上心并且行动了。于是我就经常去找黄老师。
记得第一次，我就说「黄老师，大老板教育我了，说你看黄老师balbalbla，你要帮我啊」。我就噼里啪啦把大老板夸奖黄老师的话，转述了一遍。
黄老师看上去挺开心，说：「哪里哪里，互相帮助，互相帮助」。
当时前不久，我曾经在部门里面做过一个分享讲座，主题是「高效工作的7种武器」，关于如何在微软公司，高效工作至关重要的7个效率工具和方法，例如如何有效搜索公司内部资源、公司资源列表等。
大家听了觉得挺有帮助，黄老师那次也来了。
这些算是平时的关系基础。
我就问他：「黄老师，大家都说你客户关系做得好，到底你平时是怎么维护客户关系的呢」。
我们部门是对微软在中国的合作伙伴的，客户也就是微软在中国的经销商啊、微软开发商等。
那时候刚发生了一件事情。
黄老师有次出差，他管理的一位经销商，就暂时转交给另外一位同事对接。
那位经销商，当时要做一个项目，他就联系微软，希望我们这边给他的客户，做一个在线的讲座。这样一方面是帮助客户理解解决方案，一方面也借此表示，他们公司和微软有密切关系，提升客户的信任。
于是这事最后就由那位临时交接的同事负责了。
然而，出事了……
我那位同事，也是一向工作靠谱，不过那次，她居然难得的忘记了…..忘记了……本来有日程提醒的，她也没看到……
于是，经销商这边，邀请了客户在会议室，等着微软的人上线来做分享。
然后，时间到了，微软的人没出现。
显然，这事对经销商而言，挺严重。经销商很生气。于是一封邮件，投诉到了服务部门的总经理，和销售部门的高层那里。
这封邮件，前面是投诉内容，不详述。
然而，在后面，经销商却用更大的字体，非常显眼的说了一通话。
意思是，尽管我们对这次事情非常不满，然而，负责与我们工作的黄专员，一直以来，对我们的帮助非常大，很关心我们，为我们公司的业务和技术做出了很多贡献，我们对他没有任何意见，衷心感谢他的工作。
本来是投诉，最后画风一转，成了对黄老师的表扬信，还让黄老师在高层面前露了脸，这客户关系做的。
所以我问他：「黄老师，大家都说你客户关系做得好，到底你平时是怎么维护客户关系的呢。，比如上次投诉AA的那个客户，为什么他对你印象这么好呢？」
黄老师就给我看他日常跟客户的沟通邮件，说「其实这也没啥，就是做了这些事情」。然后他就结合具体的邮件，跟我说为什么要这样写，目的在哪里。
其实道理吧，我觉得都懂。但是他把他的邮件翻出来给我看给我分析，还举例日常做了什么，为什么要这么做，这个就收获非常大了，很有实操性，还把一些关键点点透了。
我真是大开眼界啊。回去我就写了篇博客发出来：
游荡到黄老师那里，讨教关于客户关系管理的经验。
听得满眼发光，回来迅速瞬间总结了7点心得。不过总结出来后发现，好像每一条的道理，自己都是知道的。但是差距怎么就这么大呢。
就像同样是白鹤亮翅野马分鬃，招式也没啥特别的；张三丰使出来，就截然不同了。
然后用这些方法，开始干活。感觉不错，于是我会给他反馈：「上次你告诉我blalalbab，很有用。我用它balbalbalba，今天客户明显很开心」
给反馈，这是一定要做的事情。每个人都希望自己的帮助，产生了效果，否则帮助的意义在哪里呢。
什么消息都没有，你下次又去。久而久之对方觉得，好像你也没有真正重视嘛，告诉你也是白搭，自然冷了。
一方面是让对方看到，他的帮助，真正产生了效果。另外，也要感谢。比如请吃饭。而且，吃饭的时候，还可以学更多的。
请高手吃饭，大概是性价比最高的培训投资。
既见树木，也见森林
黄老师还有一项能力，是培训。他本身到微软的第一份工作，就是做培训。
我那时候想要进入教育培训行业，于是开始想让他分享。
然而他很忙啊，我在想自己老是占用他的时间也不好。就想着怎么让他的分享，变得更有价值。
与其让他对我一个人分享，不如请他来做一个讲座，这样部门里面有兴趣的人都可以参加。这对黄老师来讲，他的分享变得更有价值了，因为可以帮助更多的人。而这也是一个帮助他提升在部门和组织的曝光度、价值度的机会。
这就是杨老师的理念：做事情，要考虑对对方的好处是什么。
打定主意，我就去跟黄老师说：
「黄老师，你看我们现在也经常需要培训经销商什么的，要提升培训能力啊。我很想跟你学这个，但是你的时间太宝贵了，单独教我一个不划算啊。
现在很多同事也有这个需求，这样好不好，我组织一场讲座，你来分享，时间您定，所有组织工作我来。到时候您来讲就行了。这样我可以受益也帮助了其它同事，您看怎么样」。
黄老师答应了，于是我就开始组织讲座，发会议通知。
然后我的老板看到了，说「哎呀最近组织里面正要做培训师项目，希望将来员工首先通过内部培训认证，然后才能对出去对经销商啊、客户啊做讲座、培训。这个正好，我们可以把这个放到培训师培训的项目里面。」
这样一来，这个貌似就从员工自发组织的分享，变成了组织层面的项目，来的人也就更多了。算是公司、黄老师和我的共赢。
那次分享，我学到了一个至关重要的理念。
黄老师说，培训的一个常见问题，就是无论你做的有多好，时间长了，中间也难免有人会走神。然而好的培训，和糟糕的培训，有一个基本差别。就是好的培训，学员走神了，还可以拉回来。而糟糕的培训，一旦学员走神，往往他们就再也跟不上了。
为什么呢？
黄老师讲，这里面的根本差异在于，高质量的培训，会做到让学员「既见树木，也见森林」。
例如PPT的每一部分开头，都有清晰的全局议程，以及当前模块的指示。用现在的比喻来讲，就像是开GPS导航，既有全局的大地图，也有当前小地图，清晰的标注自身当前的位置。
这样一来，哪怕学员走神了，他们看着地图，还能清楚自己在哪里，能跟得上整体节奏。
而糟糕的培训，往往容易让学员陷入过多的细节，缺乏整体把握。于是一旦走神，就迷思在一堆树木里，走不出去，就完蛋了。
一直到今天，大多数培训，依然有这个基本问题。
要深究下去吧，之所以有这个问题，根源是大多数做培训的人，自身就缺乏清晰的全局把控。更谈不上把这种掌控感分享给学员。
而且，这种现象还远远不止在培训领域，工作中比比皆是。
后来我进入培训行业，第一个客户是保时捷，当时我们做的非常好。成功的一个关键，就是能够帮助客户从一团迷雾中，既见树木又见森林。
高手吧，有些时候提点一下关键，也足以让人受用终生了。
对人的尊重
写到这里，顺便想起黄老师的一件事情。
那时候，微软在各地跟政府合作，建立微软技术中心（合资公司）。
有次微软技术中心招聘，微软也派了员工帮助招聘，黄老师也在其中。
通常微软的面试，是1对1的。这次黄老师去面试候选人，技术中心的人想看看到底微软是怎么面试的，就去旁听。
面到一个候选人，一开始旁听的人，就感觉这个人不适合没基础。然而黄老师依然在跟候选人聊天，问问题，互动的交流。
旁听的人开始觉得缺乏耐心，不安起来，后来觉得无聊，干脆就走掉了。10多分钟后回来，面试还在继续。黄老师还是在很有耐心的跟对方沟通，互动。
结束之后，旁听的人问黄老师，这个人明显不合适，为什么你还要继续跟他聊，而不是让他马上走人呢？
黄老师就说，一个人大老远来面试，两三分钟就让他走人，本身就是对人缺乏尊重。理论上讲，应该是简历或者电面阶段就筛选掉。但既然来了，就应该考虑让对方感觉舒服。
而且，这些人即使不能加入微软技术中心，也往往是在行业里面的。让他们觉得面试受到了很好的待遇，得到了尊重，即使没有加入微软技术中心，也依然觉得微软是一家好的公司，尊重人的公司，这对微软的品牌也是一种正面的效应。
我另外一位同事跟我讲了这个故事，感叹说「黄老师的格局，还在某某老板之上啊」。