杨老师
那时候部门里面，流行把经理叫老师。例如我的经理就是刘老师。
然而不为经理却被称为老师的有两人，一位是杨老师，一位是黄老师。
黄老师是货真价实的老师，进入微软就干培训，走过很多地方，培训过很多人。
而杨老师，算是唯一一位例外了。
这种感觉，哎呀，哈哈哈，有点像「孔乙己是站着喝酒而穿长衫的唯一一人」。
那杨老师为什么会被称为杨老师呢？
据杨老师回忆，是Wendy姐给他上的头衔。「一开始我是拒绝的，可是……」
赵匡胤表示：「其实我是真的不想当皇帝的，真的……」
群众们纷纷表示，杨老师你被称为老师当之无愧，因为，你是团队的精神领袖呀。
每当这时候，杨老师就会露出苦大仇深的表情，拒绝这个称号，拿出两个理由：
1）你们这是要害我啊
2）精神领袖没好处啊，没钱拿还要干活，你们看甘地就是精神领袖，有啥好处呢
杨老师是一个讲好处的人。
我刚工作，有次客户的问题感觉搞不定，很惶恐，让杨老师帮我跟客户打电话。
杨老师说：「兄弟，我打电话没问题。问题是，你跟客户沟通，给他的好处是啥呢？没好处为什么他要听你说呢？」
这个好处，不是说什么塞红包，而是说应该先思考，这通电话给客户带来的价值是啥。
我靠，我当时听到，就觉得醍醐灌顶啊，这才是本质嘛。闻君一句话，胜读十年书。
一直到今天，大多数领导、公司面临的问题，就是他们没搞清楚，到底他们给他人、客户、员工带来的好处是什么。
有次我有事要找杨老师帮忙，跟他说你要力挺我啊，杨老师回复说：「只要有足够的好处，当然我会力挺你啦」。
那么，到底要什么好处呢？
杨老师简单的概括为4个字：「金钱美女」。
后来新上任老板表示，大家要提高自己的思想水平，要有觉悟，要有逼格。于是杨老师把自己的目标PS了一把，变成了「事业爱情」。
收费是为你好
那时候我们部门，有一个挑战。
我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。
如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。
这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」
这就导致了一个常见的不满意源泉。
要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。
有次，我们杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。
他的中心思想就是「收费也是为你好」。
他问客户：「您用过高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。
客户说：「用过了，怎么啦」
他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」
「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」
「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」
「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」
「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」
管理期望值
当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。
原来还可以这样，我靠。
作为服务岗位新人，往往是「好人思维」严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。
客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。
杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。
他其实是在影响客户心目中的规则。这就是领导者要做的事情。
而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的吗，觉得理所当然。
反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。
当时我们部门，有两位同事，客户满意度非常高。一位是杨老师，一位是另外的同事。
另外一位同事的风格，是做远远超出客户期望的服务，他也是部门里下班最晚的几个人之一。我那段时间经常在12点之后，还跟他讨论各种问题。
而杨老师的风格，则是把客户的期望值管理的非常好，一开始就设定好客户的期望。期望值低，那么哪怕是做同样的工作，也容易得到更高的满意度。
观察这两种不同的风格，是非常有趣的事情。
现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是其它，这两者的平衡，都很重要。
例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。
否则公司累死累活，客户还不爽。
做老板、做员工、做伴侣、做家长，都是同样的道理。
形象化的沟通
那段时间，我经常旁听杨老师跟客户的沟通，收获很大。
其中一点，我觉得他做的非常出色的地方，是他很擅长打比方。把一个人们不熟悉的事情，联系到日常的场景中，快速的建立起认知和情感体验。
就像在前面的案例中，他用「高考查分热线」这种当时人们熟悉的场景，快速的让客户立即为什么收费对用户，是有好处的。这种快速的比喻，效果往往要超过单纯理论解释千言万语。
所以，从那时候开始，我就特意去建立这种形象化的比喻、沟通的能力。
信息安全技术中，有一个CA（certificate authority）的概念，理解起来很麻烦，好多次经销商的销售都跑过来，问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题，这到底是干嘛的。
我就跟他们说，我们出门需要身份证吧？身份证是干嘛用的呢，证明你是谁，这就是一种证书。那么，身份证是谁发的呢？公安局。
一个人、一台机器、一个组织在网上，有时候也需要证明自己的身份，那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢？就是CA。
所以CA是啥呢？你可以理解为网上的公安局，负责发网上身份证的。但是注意，通常，网上这种发证的，不是政府，而是自己公司或者第三方组织。
然后经销商的销售们，通常就是「嗯，这样说我就清楚了」。
大概有三次，不同的销售跟我说：「客户跟我说，他们准备搭建那个CA公安局了」。
没有这个功能是为你好
有次有软件开发商，咨询一个功能。
我告诉他微软自身的产品没有，但是有第三方工具可以实现。
他就说：「这个功能，微软不应该自己提供吗？」
我那段时间在磨练「我是为你好」的能力，就跟他说：「其实啊，微软不做这个功能，可能也是为了我们的合作伙伴呀」。
「你看啊，要是微软把什么功能都做了，我们那么多的开发商，他们又做什么呢？比如你们公司，如果微软把你们那些功能集成到系统里面了，那么你们不就是有麻烦了吗？微软有时候也挺难的，做吧，被说；不做吧，也被说。」
他说「这倒也是啊」。
那时候我们团队，在听了杨老师「我是为你好」的电话后，掀起了「我是为你好」运动，遇到个事情就研究如何说「我是为你好」。
比如一块吃个饭，我们把肉都放到自己这边，让杨老师吃不到，是为了杨老师好，免得他长胖。再比如工作中，把难对付的客户推给同事，是为了同事好，因为这样可以加速同事的成长。
团队里面各种脑洞。
杨老师在饭局上吃不到肉之后，做痛心疾首状，大喊「养虎为患啊」。
这段时间的研究吧，我深刻意识到一个道理。就是很多事情，都是有多面性的，例如有利有弊。如果你能够多维度的去观察，那么你就在特定时候，去沟通特定的方面。比如既可以强调好处，又可以强调坏处。
这背后，其实是用多元化的视角，看待事物的能力。而非简单的黑白分明。这是作为领导者、营销者，重要的基本功。
George
杨老师的软沟通能力，让我们叹为观止。而George，则是另外一种风格的极致，那就是大幅度忽略服务技巧，也不是有什么特别出色的服务心态（注意，这里是相对团队平均而言，要拿出来估计还是算一流），直接用硬实力搞定：就是能帮客户解决技术性问题，简单、高效。
例如，对于技术性问题，假设团队平均是30分钟能解决，那么到George这里，可能就是10分钟。要知道，我们团队本身已经是实力很强了，而George在这种平均水平下，效率还大幅度超越各种人。
所以George的风格，就是简单粗暴实用导向，你有什么问题，好，告诉你方案。什么，不会，能连线吗？直接连线，快速搞定。
这种简单粗暴实用风，对于有明确需求、困扰，要解决的客户，挺受用啊。三下五除二问题就解决了哈哈哈。
反过来，对于那种需求模糊的，需要花时间去沟通各种确认需求，协作复杂的，就不一定了。这方面，George的策略是，尽量选那种技术性、问题导向的服务案例。其它的，能给别人，就扔给别人。
当然，这个的前提，是本身团队足够多元化，有不同的能力配置，就像有足够的能够做软性需求的人。
而对于其它同事，有这种分工也更多的是好事，因为遇到头疼的技术挑战性的，可以反过来给George。团战嘛，有不同的特长是好事。
专业与业余的差异
衡量工作质量，有三个维度：好、快、省。
好是质量指标、快是速度指标、省是成本指标。
专业选手，往往能同时做到两者。而顶尖的选手，可能会同时做到三者。
在古龙小说里，一流高手常常是「一剑封喉」，不深却正好致命的伤口，力量恰好，用最省的方式、最快的速度达成目标。
看George处理问题，就常常给我这种感觉。
我们团队10多人，要负责几乎所有微软产品，在中国面向合作伙伴的支持服务。
而为了确保员工，在产品技术上的能力，部门要求员工要通过相关的微软认证考试，例如Windows的认证啊、Office啊，各种服务器产品的认证考试啊等等。
鉴于我们团队这种人少负责产品多的特点，考试也就比较频繁。平时还要各种干活，没那么多时间准备，于是也就用了老办法：背题库。
一般我们需要提前一周准备，打出厚厚的题库（几百页到上千页），花10个小时左右的时间。
然而George，每次都是悠哉悠哉的。只是在考试当天，打出一份薄薄的文档，用1小时不到的时间扫一遍，然后就出门考试去了。
每次他都是正好及格，或者多对一道题。
我就问他到底是怎么做到的，为什么我们的题库打出来很厚，他的却很薄。他说：「我只打印答案，看题目干嘛？」
我比较崩溃，这个也可以呀。但也不会这么短时间呀。于是我就追问说：「哪怕看答案也不会1小时不到吧」。
他说：「答案也不用细看好吧。每道题的几个选项不是有长有短吗，你记住他们的长短关系就行了。」
「记住长短关系就行了…记住长短关系就行了…记住长短关系就行了…」
我到现在，也没学会他那种「只看形状就搞定考试」的方法。但是他的那个思路，我觉得非常有收获。
George这事的背后，其实是一种超级厉害的学习方法/分析方法/解决问题方法：找到事物的关键性差异。在很多情况下，单纯从解决问题的角度，你不需要面面俱到，发现「关键性差异」，已经足以破局。
看顶级高手做事，是一种享受：他们会用简洁实用的手法，高质量的达成目标。我第一次看林丹比赛，就觉得赏心悦目，他的动作明显是简洁、省力而高效的。但是和李宗伟对决，这一点就不那么明显了：李能够限制他的发挥。
专业选手能把握事物的本质，业余选手停留在表面上。
关于业余和专业，跟这个人是不是一直干这件事情不一定有关。费马数学只是业余爱好，但他却是大名鼎鼎的数学家。可他的本职工作，却很少有人知道。
一个人激活一个项目
有次部门试点启动一个新项目。
这个项目，从流程上来讲，需要把一些信息记录到系统里面。然而，现有的工具，不能很好的支持。如果要记录，需要打开各种菜单，大概需要花十多分钟，才能搞定记录工作，非常烦。
George于是就开始琢磨，怎么提升效率。最后自己动手，写了个程序，对工具进行了强化，这样一来，记录时间大致就缩短到1分钟左右搞定了。
同事一看这个不错，也开始用。
然后，当时这个项目，在全球陷入了卡顿。因为如果要十多分钟的记录时间，那么简直是没法推了，工作效率太低。发现了George的这个东西，简直是大喜过往啊。这样一来，本来死掉的项目，就可以往下走了。
总部就想让George把他的程序改进一下，并且维护起来，这样可以激活全球的项目。
然而George写程序，一是出于兴趣，觉得好玩就自己干，不好玩打死都不干（毕竟他的工作职责不是开发工程师）。二是当时也是出于改进自己工作动机的目的。
做开发，把东西创作起来有意思，但维护往往是缺乏价值感的。
于是专门给George配了个实习生，来改进维护这个程序。具体的工作让实习生做，George只要指导就可以了。
精英员工的价值
我观察杨老师、George他们，以及其它同事，体会到一件事情。
精英员工吧，最大的价值，可能不是在于他们工作的效率，而是他们给组织带来的新的可能性。
例如George，从服务的角度，他很出色，搞定客户问题的效率很高。
然而，他面对工具不顺手，自己研究吭哧吭哧写出程序，去强化工具，大幅度提升流程效率，这事就直接把一个本来已经陷入僵局的项目，给激活了。
再比如杨老师，管理客户期望值一流，这些单纯从业绩指标上，就是客户满意度高。
但是更重要的，从对团队的贡献来讲，我们观摩到杨老师的案例，意识到「树立规则、管理客户」的重要性，正式非正式的开展了各种学习活动，整个团队大幅度提升了情商、服务能力。没有杨老师的样例，就很难，哪怕大家再聪明，没有样板也往往可能抓瞎。
精英，能想人之不能想，能为人之不能为。
- 没有路的地方，他们能走出一条路
- 没人想到的画面，他们能想到
- 复杂的问题，他们能找到简单的方法
例如梅西，你觉得不能射门的地方，他能射；你觉得防守密集过不去的地方，他能过；你觉得不可能的传球路线，他能传。
他对团队的贡献，固然表现为他自己带球、突破、进球等。但这远远不是全部。
巴萨有了他，就有了更多的可能性。例如因为梅西会吸引各种防守活力，那么其他人就有了各种可能。而战术选择上，也更加丰富。
而如果一个组织，有高密度的精英员工，这种可能性就更丰富了。就像MSN时代的巴萨，不仅仅有梅西，还有苏亚雷斯、内马尔等一系列精英球员，这批人让巴萨可以打造出犀利的战术体系。
这种可能性意味着组织有能力面对不同的情况，采用针对性的打法。这一点，对于创新环境，往往要比成熟环境更重要。因为创新环境下，更可能要快速调整打法。