案例式学习的日常化
在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。
这又分为正式的和非正式的两类。
正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。前面我已经分享过。
再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。
我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。
因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。
我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。
然后他还分享了几个具体的经验。
至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。
甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。
那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。
员工学习力与团队学习效果
这种案例式学习之所以效果显著，有一个重要的基本点，那就是团队员工整体的基本水平高。能讨论出智慧，激发出火花。很多时候同事分享的一点，本身就有价值，还能被其他人发挥出更多的内容。
因为同事水平高，有些时候甚至不用讨论，直接观摩，都能有挺大的收获。
同时，因为同事普遍聪明敏锐，学习能力强。这些讨论出来的东西，容易快速的被转化为实际的能力，产生改变，自我提升。而这种改变又会刺激团队下一步的学习。
这种「学习能力与团队案例式学习效果」之间的关联，我当时没有特别强烈的感触。后来离开微软做培训，面对更大众的群体，才对这个问题，有越来越深刻的感受。
概括的是，我觉得有一个核心差异在于，对于高学习能力员工组成的团队，很多时候只要他们看到榜样，哪怕是自发的，也就可以藉由团队式学习快速提升彼此。反过来，低学习能力的团队，就很难，需要更多的系统化的工作，实现能力转移。
这就像，如果我们把一群学神级别的学生，聚到一起。让高水平的老师首先点出关键点，然后让这批学生自我学习。通常，不用特别的管理，甚至完全放手，学神之间就可以互相讨论、相互学习、相互激励，共同进步了。
其实精英学校，很大程度就是干的这件事情。他们筛选出高水平的学生，把他们聚集起来，这个环境本身就变得非常有价值，群体大概率上就有了自我成长的能力。
同样的，有些精英型的公司，尤其是世界顶级的公司，他们也是干这样的事情。例如当年的微软，因为公司招聘聪明激情勤奋的人，这种筛选之后的群体，就变得容易共同学习。
这个「聚集精英」的环境，本身就成为了一个吸引人的亮点。
然而，如果我们把一群学渣，聚到一起。同样让老师先上课，然后让这批学生自发学习互动。额，多数时候，恐怕效果会很糟糕。
例如讨论，这批人往往讨论质量很低。三个臭皮匠，是顶不上诸葛亮的，更比不上三个诸葛亮。
对这样的群体，你要达成高质量的团队学习，需要更多的努力。例如培养他们学习的习惯，强化组织管理引导，尤其在最开始的时候。
员工学习能力低的团队，要么一直有强力的组织引导，让他们学习；要么就是要强化提升他们的学习能力，从而让他们即使自发，也能有高质量的共同成长。
从这一点，大多数公司很难成为「学习型组织」，因为他们员工的学习能力不足。要解决这一问题，就需要提升员工学习能力，并在此基础上提升团队整体学习能力。
员工知识水平要求的明确化
当时我们的团队，大概有10来人。而我们负责支持中国区微软各种合作伙伴，领域覆盖微软的各种主流产品技术以及解决方案。
大多数人对微软的印象，是Windows和Office的公司。其实微软在企业软件上，有各种产品线，例如邮件服务器软件、协同办公服务器软件等。还涉及到各种各样的技术和解决方案领域，例如信息安全技术等等。
这样一来，就有一个问题，以10来人的团队，那么多知识领域，不可能每个人样样精通。怎么解决这个问题呢？
当时有几个措施。
1）在知识领域，设立等级
每个知识领域，例如Windows、Office，设立4个知识级别：
- Level 100
- Level 200
- Level 300
- Level 400
100是最基本的了解，400是深入的掌握。
2）对知识领域按照普遍性重要性做划分
例如Windows和Office，这两个是最普遍的。邮件服务器软件这种，是相对普遍的。还有就是需求很少的一些。
3）设立对员工的普遍知识要求
对Windows和Office，要求Level 200（因为关于这方面的问题很多普遍，而且Windows是微软其他软件的基础运行平台，因此全员要求掌握度比较高）。
对其他几个相对普遍的，要求团队员工都要到Level 100，能处理最基本的问题。
知识负责人制度
对于知识领域，划分负责人。
在微软称之为owner。例如Windows知识领域有Windows的知识负责人，Office有Office的知识负责人。
对于重要的领域，还有一个co-owner（协同负责人），这样两个人来负责相对普遍的知识需求。
对于负责人的知识要求，要高于对普通团队成员的要求。例如Windows，普通员工的要求是Level 200，那么负责人对知识的掌握度可能就要到Level 400。
负责人，需要对知识有更高的能力，也承担更大的责任，责任包括：
- 在负责的知识领域，培训其他同事，处理其他同事在这个知识领域的咨询，帮助同事提升知识水平和解决问题
- 如果在知识领域，问题超出了其他同事的知识水平，那么由知识负责人处理
- 如果是需求比较少的知识领域，可能没有分配其他同事来承担这方面的职责，那么经销商等提出的问题都应该直接由知识负责人处理
总之，在特定知识领域，有搞不定的问题，最终应该是知识负责人的责任所在。知识负责人，也就是团队在特定知识领域的专家、权威。
这样一来，从团队的角度，就实现了知识广度和深度的覆盖。既有分工，又有合作。
由于知识负责人，承担了更大的责任。对应的，在相关知识领域，也就应该得到更多的资源、支持。
例如如果有知识领域相关的新产品、新技术培训，那么应该是优先由知识负责人去参加。
这个做法，当时就给我很大的震撼。我第一次意识到，原来知识这个无形的东西，也是可以被管理的。
而且想想的确如此，如果没有负责机制，管理这事也就没法落实。如果企业觉得知识非常重要，那么就需要切实有人负起责任。
需要说明的是，这套方式，还是文化驱动而非强行管理驱动的，员工有高能力高主动性，总体基于自愿和协商，强行摊派很难有作用。
而且，这种知识分级、知识能力培养、知识负责人分工，也是给了知识型员工，发展的机会。