所以我们招了你呀
刚进入微软不久，遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
意思就是，我觉得自己不够专业，缺乏信心，有点怕。
然后经理的回答很妙：「所以我们招了你呀」。
当时我的感觉就是有点飘哈哈哈，老板你这么看重我啊。不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
客户反馈调研体系
当时我在微软公司的服务部门。
客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。
这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。
最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。
基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：
1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的
每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。
每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。
这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。
很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。
而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。
但数据，仅仅是整体体系中的一个基本环节。更重要的是，对待客户反馈的态度和行为。
归责他人 vs 改进自己
刚接触客户工作不久，有次跟经理的1对1会议。
经理电脑上打开这周的客户满意度报告，其中一个案例是我的，客户打了个「不满意」。通常微软服务绝大多数都是「非常满意」，「满意」已经是问题，「不满意」算是严重的问题。
我看了客户的反馈，觉得很冤。因为客户的问题，其实已经超出了免费服务的范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴，针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）。那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源，而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点，折腾了一周。结果客户反馈中是「反应慢，这么简单的事情这么久」。
我说客户不讲理，这个我一开始就已经跟他大致说过了。
然后经理说：「John，的确客户并不是都讲理的，我们也不追求100%的客户非常满意。问题是，我们衡量的是客户满意度，不是客户理性程度。客户满意度，本身就是感性而非理性的。一个更出色的服务人员，可能能做到，客户在别人面前不讲理，在他面前就讲理了，这也是能力。我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我们的能力，从而改进客户的体验。所以，客户现在就是这样了，那我们可以怎么做，在这种情况下有更好的客户体验」。
这是逼迫我去思考啦。其实你要是想，总是多少能想到办法的，我就想了一些改进措施。例如：
- 一开始应该非常明确的说，这是收费的内容，我帮你争取，具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
- 可以中间发邮件或者电话，告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期，同时也感受到我是在关心他的事情的
- 询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考
然后老板说，很好，下去麻烦你总结一下刚才你说的内容，发邮件给我。
我发了邮件之后，老板做了批改，提了一些建议，然后就是看执行。
虽然上一个案例已经发生了，但是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据，讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的循环。
什么是高水平的员工辅导
这事先从领导力的角度谈，我觉得有这么几个点：
- 以事实为基础，例如这里的客户满意度调查报告，有客观的东西，不是拍脑袋
- 寻求共识，例如我有抗拒情绪，老板找到的共识是「客户不理性，但客户满意度本来就是感性的。我们要提升自己」，这样形成共识，相对就容易推进了
- 引导员工关注「我们能做什么能改进什么」，而不是归责于外界，正面导向
- 让员工自己思考，然后把自己的思考书面化，这是让员工学着去怎么处理事情，承担自己的责任。而不是教训一通，然后员工可能自己都没动脑筋。在员工思考的基础上，再给与自己的建议和想法。
- 跟进到改进措施的落实，一方面落实可以改进工作，同时这个过程也是提升员工能力，培养工作习惯
- 通过这件事情，我也意识到其实的确很多时候，有可以改进来提升客户体验的，也看到了一些效果，因此也就对这事价值有了认知，对客户满意度没那么恐惧和抵触了
对于领导者来讲，培养员工提升工作质量和工作能力，这是一个基本的功课。但是很少有人真正落到实处的。比较典型的一种就是：「我跟他说了好几次都不行，还不如自己干」，你说了人家就能做到？这样的人有多少，如果有是不是你能够吸引到呢？
领导，是树立规则的人。
一个出色的领导者，往往是在某些方面会秉持高标准。没有高标准很难说能够打造出色的工作，也难以吸引到一流的人。
例如前面，我老板说「关注点在于我们如何提升自己」，这就是工作态度的高标准。而坚持高标准的基础，是领导自己的以身作则参与其中。
另外一点在于，高标准往往来源于对事情深度的理解。例如「客户满意度不是理性的，本来就是感性的」，这句话看上去简单，其实很少有人能够说出来，这背后有思考的过程。
解释KPI
在加入微软后，经理曾经跟我谈，核心的绩效指标。
他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。
第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。
第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。
第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。
关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。
如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。
经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。
CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。
UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。
当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。
当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。
然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。
例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。
如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。
整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。
领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。
另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
这种体系化的思维能力，非常的重要，而大多数领导者，在这方面都很缺乏。
啥都想要的领导，是员工的噩梦
后来，我离开微软的直接导火线，就是我的第二任经理，在准备新财年的会议上，跟我们谈新年的KPI，一口气讲了十多个指标。
我就问他：「老板，你刚才说了10多个指标，能不能告诉我们，哪三个你觉得是最重要的？」
老板说：「都很重要，都要做好」。
我当时正在考虑离开，听了这段话，下来立马搜了一个辞职信模板，改了改发了出去。
「什么都重要」，意味着老板要么自己真是没重点，要么就是想要压榨下属各种干活，而且干完了往往老板可以随便挑个指标来找茬。
无论是哪种，干活苦逼，前途暗淡。
诚实与正直
当时经理给我解释了KPI之后，很严肃的跟我说：
「我们这套机制，运作的基础，是数据和事实。例如客户满意度怎么样，有什么样的意见。没有真实的信息，我们就很难了解真相，也就难以做出正确的判断，改进工作。
因此，这些基本数据的真实性，是要保证的。微软雇用了第三方公司，来进行客户满意度调研，也是因为他们没有利益牵扯，更容易得到真实的反馈。
同样的，也不允许我们用任何方式，去干扰客户的满意度反馈。例如明示或者暗示对方给自己高分等。
以前还有情况，有人觉得客户不会满意，于是把服务事件的类型，改为「产品特性建议」，因为这种类型的事件是不会有满意度调研的。后来被审核发现后，立即开除。
如果公司发现，有任何尝试篡改基本工作数据，或者尝试干扰客户调整满意度反馈的行为，将会被立即开除。如果因为能力经验不足，导致绩效数据有问题，我们可以一起研究改进。
这也是公司诚实与正直价值观的体现。」