两封欢迎邮件
在微软工作第一天，有两封欢迎邮件，让我记忆犹新。
一封是来自我的经理的，大意是「在微软的工作经验不仅仅会影响你的职业生涯，更会让你受益终生」。
一封是来自另外一位同事，说I can ensure that our team is the best team in which you will not only enjoy the technical excellence, but also enjoy the warmest life discussion「我敢说，我们团队会是最好的团队。在这里你不仅仅享受技术的卓越，而且也会享受最温暖的生活讨论氛围」。
这两者，我后来都深有体会，而且直接影响了我的职业和人生选择。我觉得前面这两句话加起来，就应该是一个理想中的企业、理想中的教育组织，应该具备的特征。
微软的经历直接刷新了我的标杆，让我决定做这样的教育：让人们有高度的成长、专业的交流、团队的温暖。
走廊上的实习生
我刚到微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。
当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。
后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」（Solution Lab）的东西，这个Lab的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。
有次，JS给大家介绍这个Lab，我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。
他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。
我记得当时他还分享，这个Lab的构建用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用Microsoft Publisher（微软的软件），快速的作出一个海报。
在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。
更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。
我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。
在微软，我所感受的恰恰相反。
还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。
互联网的新事物
那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，就是员工有什么对他人有帮助的，来做讲座分享给其他人。
流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。
而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。
当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。
然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。
还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。
他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。
第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的好么。
这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。
公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。
睡一觉，然后等答案
有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。
JL当时谈了一点，我一直印象深刻。
他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。
公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。
例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。
如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」
然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。
他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。
而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。
当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。
而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。
我都不怕，你怕啥
有次会议，我同事（那时候还是实习生）跟另外一个新同事说，有个求职者的技术方向，正好是新同事擅长的。让新同事去面试一下他的技术能力。
新同事就忐忑的说：「我刚来不大好吧」。然后实习生就回他说：「我一个小小的intern都不怕，你怕啥」，然后就推着他去了。
那种神态、语气里面的主动精神，给我印象很深。感觉到的氛围就是，公司鼓励员工主动的做事情，而员工也挺有主动性。相比之下在以前的公司，普遍状态就是被动的完成任务。
主动请缨
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给老板申请一个特定领域的ownership。
然后老板给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
正面激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在”引导规则”，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是思维层面上的。习惯于负面语言的人，通常思维也是负面化的。
负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯与负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
有一种简单粗暴的家长，是「不好就打」；有一种简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
高情商领导的一个基本素质，是正面的情感运作与思维模式，以及建立在此基础上的强悍的正面激励能力。
建设性沟通
在沟通中，有两个维度。一个是「推动事情」，一个是「发展关系」。
所谓建设性沟通，是在推动事情的时候同时发展关系。这件事情的难度在于，很多时候人与人之间会有冲突，那么这时候怎么处理，就非常考验建设性沟通的能力。
就从前面的案例，老板对我的工作的优先级，和我的焦点是有分歧的。但最终老板的沟通，既达成了他在我的申请上的立场（让我聚焦基本工作），同时又推动了我和他的关系（让我觉得老板挺关注我、重视我、支持我）。
从「推动事情」的角度，建设性沟通意味着，要思考怎么把事情往正面的方向、更好的成果上走。例如我的老板，从工作的角度，最后的方案，既立足于做好基本工作，也兼顾了承担更大责任的想法。这个方案其实是要比我以前一味发热，忽略刚入职有很多事情要做更好的。
所以建设性沟通，一个基本能力是，能够创造出高质量的解决方案的能力。一个高情商的领导者，他会去思考什么是「更好的解决问题推动事情的办法」。从团队领导的层面，这意味着领导者要调动团队去找到更好的方案。
好了，这里面又来了。很多时候真正高质量的方案，是在「打破现有规则框架」之下才能出现的。对于创新型、知识型组织的领导者，带领团队「不拘泥于先有规则、资源去探索高质量解决方案」，这又需要领导者对于有形无形的规则，有清晰的认知。
创新型领导者，我觉得一个基本能力，是能够探索创造高质量的解决方案。没有这个全局性的能力，其它可能都是花拳绣腿。
从「发展关系」的角度，建设性沟通意味着，要理解人的需求、照顾人的利益、情感、体验。例如我的老板，对我的责任感、当前的学习状况进行了肯定；从我的立场，解释觉得我有更重要的事情；同时照顾我的「想要发挥更大责任」的动机，思考和提议替代方案。这些，都需要从对方的立场去思考感受，尊重和重视对方。
不论是推动事情还是发展关系，都需要有换位思考和换位体验的意识和能力。例如老板说「目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how」，这是从员工层面谈「你面临的挑战」，这样就容易让人接受，同时构建的解决方案也是在基于对方的情况基础上的。
在美国大选中，当川普当选，很多人感觉「世界要完蛋了」，觉得愤怒、恐惧。其实这批人里面，很大一部分都没有去思考过一个问题，无论川普当选不当选，他能够得到那么大一个群体的人的支持，到底是为什么？这群人的生活状况、思想历程是怎么样的？
在希拉里的支持者中，很大部分是属于受过高等教育的精英群体。但这群人很大部分根本就没有去调研川普支持者、体验那群人的状况和感受，只是基于抽象的理念、自己的情绪和利益，就做出各种判断和情绪发泄。这一点也反映出，即使是精英阶层，基本情商也有很大问题。而不去换位体验和思考，自以为是，也加剧了社会的分裂。
任务与关系的难以分割
在一些简单劳动项目中，比如搬砖头。相对来讲，人和事是比较独立的。换个人来搬砖头，只要按量给钱，差别也不会太大。并不需要管理者和员工有什么深度的关系。
反过来，在更加复杂的组织、项目中，往往任务和关系是紧密联系在一起的。缺乏关系，也就很难推动事情。这就像家庭，如果父亲一直不怎么跟小孩交流，然后一看学习出了问题就开始批评。先别说批评的有没有道理，很可能小孩一开始就不服气：「你平时天天外面跑，一跳出来就批评我，凭什么呀」。
这一方面是因为很多事情，是需要我们有足够的影响力；另外也是因为，在深度关系中，积累起来的对人和事情的理解，才容易让我们把握关键问题，以及设计出有效的解决方案。
因此即使单纯从完成任务的角度考量，很多时候缺乏建设性沟通的能力，也就缺乏推动事情的能力。这一点很容易被过度效率导向，只关注任务不关注关系的领导者忽略。
坚持自我与协作精神
在前面的案例中，我的老板既有他的判断（我需要首先聚焦基本工作），同时有表现出了高度的协作性，提出了高质量的替代方案。这一点，也是高情商领导的基本素质。
在现实中，「好人」往往是妥协，放弃自我去迎合他人；而「色狼」，则是我行我素，却缺乏协作精神和能力。能够将这两者高质量整合到一起的人，很少。
而对于知识型、创新型的项目，这两者结合尤为重要。因为创新常常来源思想的碰撞，高质量的成果往往是在一系列观点冲突的基础上产生的。参与者通常既能够坚持自我，也有相互协作，在碰撞中产生高度建设性的成果，也建立深度的关系。
反过来，面对冲突无论是一味的妥协，还是单纯的自以为是，都难以产生高质量结果（通常只是反应权力者的想法，而难以借助集体的力量产生超越每个个体的高度）。
领导、关系需要智慧，智慧常常在于各种因素的平衡。低情商的人，往往是极端化。「好人」是放弃自我的极端，「色狼」是过于自我的极端。
创造共识的能力
在前面的案例中，尽管老板和我有分歧，但是他的沟通主题，却是在建立一系列的共识，诸如：
1）你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的。
2）目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。
3）所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
4）同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。
因为共识，事情才能在冲突的局面下推进，关系才能在分歧中发展。因此高情商的领导者，通常来讲他们有几个基本特征：
- 善于寻找和创造共识
- 在冲突、分歧场景中，通常从建立共识开始，从而为分歧处理打下基础
- 重点在「共识」，潜意识的立场是「我们是一条战线的」。
例如我的老板，给我的感觉是「老板是重视我支持我的」。
反过来低情商的人，遇到冲突往往是：
- 关注寻找和制造矛盾
- 在冲突、分歧场景中，直接从冲突点对立面开始
- 重点在「冲突」，潜意识放在对立面上
例如夫妻矛盾，上来就是「你看你儿子又惹事了，你当爹的都在干什么」。
有趣的是，通常如果小孩让自己脸上有光，就是「我儿子」；反过来惹事了，就是「你儿子」。
在《蜗居》中有个片段，女主开始说婆婆，都是「你妈」。然后听说婆婆愿意为买房子出钱了，说的就是「咱妈」。
从这个角度，如果上来说「亲爱的咱们宝贝儿子又惹事了」，跟「你儿子惹事了」，心态是不一样的。一个是统一战线，一个是对立面。一个是共识开头（咱们宝贝儿子），一个是分歧开头。
很多关系冲突，最终都搞到难以收场，很大程度上就是因为破坏性的沟通。大家都找毛病，没有矛盾甚至制造矛盾。比如老板说「你不听话就走人」，可能本来没到那个程度，硬生生制造了更大的矛盾出来。再比如夫妻，吵架就陈芝麻烂谷子，把猴年马月的各种分歧冲突全都搬出来放大。
作为领导者，一方面是自己的高情商，建设性沟通，另外就是在团队内，营造建设性沟通的氛围。
这里面一个难点在于，一方面要创造一个所有人都可以畅所欲言的环境，一方面又要确保整体的建设性，这两者是有冲突的，需要平衡和处理的艺术。
我曾经有学员，经常指出课程有这样那样的问题，问我什么时候改进，甚至课堂当中，发出非常情绪化的言论，有主动制造冲突的意味了。反过来，他自己的学习上遇到什么问题，从来没有问过。
整体来说，我是鼓励学员畅所欲言的。而这种情况，不加以处理，课堂秩序很难维护。你直接对着对方列出的问题清单，其实很多时候规则就在对方手里，并不是解决问题的好办法。老师也是一种领导，没有威信就没法行使自己的责任。
我就问他：「你来参加课程，到底是你想要提升自己，还是来提升老师的？」
这就是「寻求共识」。如果他同意是「要提升自己」，那么他的行为其实已经是偏离了这个方向了。那么话题拉回到「提升自己」上，学员的气场就弱了（他自己也意识到没有关注这个问题），那就容易恢复课堂秩序了。
你真是超出了我们的期望
在前面的邮件中，经理建议，我做一个关于微软竞争技术的分享讲座。
天哪，以前在第一家公司两年，我从来没做过讲座。
我性格内向，不擅长发言啊啊啊啊啊。
可是，无论是当时微软团队的氛围，还是老板的回复，都激励我想要干点事情。
我就开始准备做讲座。
每天晚上，除了完成工作，就就写PPT，搜集各种资料，组织内容。
半个月的准备，最后写了大概100来页。
跟经理1对1会议的时候，我也把PPT给他，让他给我建议。他看了一下说：「这个太长了，通常40分钟的讲座，10张PPT就够了」。
可是我是第一次啊，完全没经验。我尝试砍PPT，也就砍到了80来页。
然后我就自己定了个会议室，发了个会议邀请。
来了十多位同事，我开始了第一次讲座。显然PPT最后没有讲完，跳了很多。
结束了，我心情忐忑。
我的mentor走过来，对我大声说：「John，you really beyond our expectation」（你真是超出了我们的期望）。
我心里一块石头落地了，感觉努力有了认同。
对于刚刚进入微软，自认为缺乏能力和价值的我，mentor的认同，很重要很重要。
后来我做了各种各种的讲座，走上了培训的道路。这一次，算是所有这些的起点吧。
而mentor的那句话，让我觉得，我需要继续努力。
无数努力的一个动力，大概就是，为了不负期许。