如果业绩没有改进，我会解雇你
我入职三个月左右，也就是试用期快结束的时候。跟老板的一对一会议。老板打开三个月我的数据报告，说：
「我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。
我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？」
看着数据也没什么话好说，我说理解。
然后老板问：「你觉得还有什么我可以支持你的？」
我说没有，当然心里比较忐忑。
然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。
卡诺满意度模型
晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。
这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。
经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。
第一类：保健因素。
保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。
他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。
如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。
第二类：线性因素
线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。
例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。
第三类：激励因素
激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。
例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。
因为超出了自己的预期。
当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。
客户满意度管理策略
理解了3类因素，那么在客户服务中，就有了基本的策略。
对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。
很多人，尤其是「好人」思维导向的，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。
对于线性因素，要保证做好。
除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。
然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。
而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。
激励因素的应用
举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。
其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。
这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。
后来客户给我回信：
John
收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。
学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。
再次向您表示衷心的感谢。
常见的客户不满意因素
讲了卡诺满意度模型，以及分析了案例之后。经理翻出一个PPT，说：「运营部门曾经做过一个分析，我们的客户，普遍的不满意的原因是什么。列出了Top 10的不满意理由。你们看看，这里面哪些是线性因素，哪些是保健因素，哪些是激励因素？」
我看了那张列表，记得前面三个是：
- 不能解决我的问题
- 不懂我
- 速度太慢
貌似这三个，放到各种服务和关系领域，恐怕大都适用。
经理当时还谈到，针对这些总结的因素，服务中心各个层面，都在考虑怎么改进。例如从运营部门层面，速度慢这个问题，能不能有解决措施，诸如提高前段电话的接通速度，或者改进客户的感觉体验。再比如对「不懂我」这个问题，针对性的开发培训，关于如何理解客户需求。
当时听了这些，我的感觉是，微软是一家非常值得敬畏的公司。如果我运营企业，希望这样的公司不是我的竞争对手。
为什么会有这种感觉呢？
分析企业运营的4层模型
关于企业的运营，我觉得可以从4个层面进行分析：
- 思维层面
- 战略层面
- 战术层面
- 微操层面
这就像打即时战略游戏，决定先升级基地还是先暴兵，是战略层面的事情；出兵怎么编队，如何协同，是战术层面；具体一个一个对打，是微操层面。
当时我在微软服务部门的经历，以及老板给我上的课，让我意识到几点。
第一：从战术层面，微软有一套严谨的、系统化的战术体系，例如客户满意度调研、各个层面的反馈收集和改进，而且执行的很好。
第二：从微操层面，持续的有复盘机制，甚至例如我们基于客户满意度模型，来研究如何具体到每个案例来提升客户满意度。
这两个层面的运作，怎么说呢？就像一支足球队，基本动作扎实，不走样。例如教练让团队打什么阵型就是什么阵型，保持的很好（战术体系）；球员基本功扎实，传球传的到位，带球带的合理。
球队能做到这两点，通常已经挺牛逼了。
反过来我所在的第一家公司，远远没有微软那样的品牌、产品，业界知名度等。而从基本动作和战术层面来讲，也是非常的飘。例如没有系统化的调研客户，做事情拍脑袋。这也是大多数公司的现状。
你要说真正把微软做这些事情的理念拿出来讲，就是要面对事实，有基本的数据，例如客户满意度数据，持续分析和改进，这个道理谁都觉得简单。
但是能把这些简单的事情，整合到战术和微操层面，那个本身就是高度的能力。
而从思维层面来看，体现出来有两点：
第一：科学态度，实事求是。做事情不拍脑袋，凭事实、数据讲话，改进分析也是结合具体案例。
第二：追求卓越，持续提升。不是找客观原因，而是持续的看自己能做什么，可以改进的。
这两点，绝大多数企业都做不到。而微软却能落实到基础体系上。
客户为中心的文化
为什么微软会有这样一套提升客户满意度的体系呢？
这要从上个世纪90年代的微软垄断案说起。
在上世纪的微软，是PC行业的垄断巨头。后来被美国司法部起诉，要求拆分微软，公司在业界、客户中的口碑也不太好，感觉是太强权。
Bill Gates当时还挺委屈，觉得公司做了那么多有益的事情，为什么会被这样对待。
最终尽管司法部没能拆分微软，但微软经历这一事件，有很大的变化。
其中一个变化是，微软开始更多的考虑跟客户的关系。后来微软做了一个决策，决定要打造关注客户的文化。为此，将在对各区域老总的考核中，把客户满意度列为销售/利润指标之后的第二大考核标准。
为此，也就意味着需要衡量各区域的客户满意度，于是微软雇用了独立的第三方公司，来做这件事情。
没有具体的衡量标准和体系，也就难以评估和改进。
让他人伟大
当时微软服务部门有个口号「让他人伟大」(Make others great，MOG)。简单的说，MOG包含两层意思：
- 给他人带来利益、价值
- 给他人带来更好的情感体验
我觉得更简洁的一个说法是「成就他人」。
在当年我所处的环境，感受到的这不仅仅是一个口号，而且融入周围很多人的思维里的价值观。例如我的老板做的那些事情，整体来说既是在照顾我的感受，也是实际的帮助我解决问题。
我们讲价值观很重要。其实价值观很简单，就是对事物优先级的判断标准。那么怎么看一家企业、一个部门、一个人的价值观呢？我觉得很简单的，就是看当遇到事情的时候，人的第一反应。
- 如果第一反应是「老板怎么想」，那就是老板为重的价值观，从企业文化的角度就是老板文化
- 如果第一反应是「怎么偷懒」，那就是偷懒为重的价值观，偷懒文化
- 如果第一反应是「这对质量有什么影响，如何做好质量」，这就是质量文化
当时整体来说，我所感受到的，老板成就员工，员工成就客户。这是真正融入到了价值观里面的事情。
MOG具体落实到工作上，例如，当跟客户沟通时，你不仅仅要帮助解决当前客户的问题，而且要考虑他更深层次的需求是什么，如何帮助到对方。
这是，是高质量客户服务背后的文化因素。
海底捞你学不会
前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。
知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。
感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。
用卡诺满意度模型的知识点来说，就是一线人员，在服务中，持续的会寻找、创造「激励因素」。
有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在 广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超 出北京的饭店而已。」
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。
就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种公司，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。
在普通公司里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」
为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。
大多数老板和经理，理念都是管理，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。
而且这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。
客户满意度的上限，是员工满意度
一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。
换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。
这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都善乏可陈。
不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得「告诉他们要提供良好服务」，就能做到了。服务人员常常夹在管理层和客户的中间，两头受气。
这种情况下，服务人员做好规定动作都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。
当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要…这是切切实实的有权利有地位，而不是贴在墙上的员工至上。服务人员也容易认可客户至上的理念，因为公司就是这样对待他们的。
就像我在微软感受到的，之所以团队愿意去提供卓越的客户服务，因为领导和公司很大程度上，就是这样服务员工的。
看到有评论说张勇是有天生的邪教领袖。其实很多时候我们所谓「天生」，只是自己不懂的代名词。
觉得张勇做的不是什么扭曲现实力场的事情，而只是把常识变成了现实：服务好员工，员工会服务好客户；超出员工的期望，员工会超出客户的期望；超出客户的期望，客户会愿意超出你的期望。
感觉里张勇对员工的沟通，应该就是一个简单的思想：「让客户开心，哥会让你开心」。
把常识变成现实可能需要异乎寻常的努力。
系统化训练的重要性
在微软，围绕「改进客户满意度」的工作，让我的情商有了大幅度的提高。
思考那段经历，当时我就意识到，提升软实力，例如情商、领导力，就跟提升其他科目一样，系统化的训练是必不可少的。在微软的系统化训练，包含几个因素：
1）围绕实际工作案例展开，因此有强烈的现实价值
2）有客观的反馈，包括对「客户感觉」的衡量，因此能知道自己做的怎么样，建立言行与结果的因果关联
3）来自管理层的支持和辅导，以及公司制度上奖励高客户满意度
4）「关心他人成就他人」的价值观，领导关心和成就员工，员工关心和成就客户（没有前者就没有后者）
5）团队相互分享成就他人的氛围，彼此交流共同成长
6）一流的榜样，例如我老板和周围的同事，让自己知道学习的方向、在耳濡目染中看到高质量的方法
大多数人很难靠自己来升级能力，而是需要这种能帮助系统化成长的环境。一家公司，如果能够提供给员工这种高质量的训练体系，一方面是业务水平的提升，一方面本身就是对员工巨大的价值。
打破天赋论
在经理给我讲卡诺满意度模型的那个晚上，我有一个很大的心得。
在那之前，我一直认为情商是一种天赋，很难自己提升。
而那一天，当用卡诺满意度模型，分析客户案例的时候，我突然意识到，哪怕是「客户满意」这种感性的东西，依然是可以用理性的知识去分析，用理性的框架去改进的。
如果这样推而广之，那么情商就不应该是天赋，而是就像数学、物理一样，可以探索规律、持续学习和进步的能力。
在以前，我从来没有有意识的，持续去探索人类心理、关系的规律，因为感觉那是天赋嘛，其实就是自我设限。
就像有些学生，觉得「我没有数学天赋」，那么他们就不会去研究如何有效学好数学，自己已经放弃了。
当意识到这事情有改变的可能性，开始投入注意力，那么改变也就更可能发生。
伴随着这个领悟，我开始把注意力投向研究人、人与人之间的关系。