对员工的服务
在微软的经历，对比我在第一家公司，我有个深刻的感受，那就是，在微软我真正觉得公司是服务员工的；而在第一家公司，公司就是在管教员工。
微软有一整套强大的，对知识型员工提供服务的体系。
就从我所感受到的，诸如：
- 各种学习资源诸如微软图书馆
- 跨部门、跨机构的文档共享平台
- 经理对员工的辅导
- 公司聚集了一群优秀的人
- 鼓励分享的企业文化
- 绩效反馈与改进的体系（例如客户满意度的调研、各个层面的改进机制等），没有这套反馈体制，个人很难有效成长
- 后勤服务诸如打印纸张等的充分供应
这种强大的，服务员工的体系，是吸引优秀员工的基本因素。要打造一家「让员工倒追你」的企业，就需要有这种服务员工的意识，以及搭建高质量内部服务体系的能力。
而从企业的角度，这套体系，是对员工的赋能，让员工能够提升和发挥自己的能力，从而为企业创造更高的价值。从这个角度，赋能服务体系，又是「让客户倒追你」的重要因素。
彼得·德鲁克，在《下一个世纪的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
微软，是一家是世界级的知识型组织。
因为在微软的切身感受，我产生了一个疑惑：「到底微软，是如何成为这样的赋能服务体系强大的公司的呢？」
而这一切，跟它的创始人，比尔·盖茨，有密切的联系。
赋权赋责
比尔·盖茨说「人是最宝贵的资产」。
这些资产，最有价值的部分，是他们的头脑。既然要用他们的头脑，就需要给一线员工更大的权力，让他们承担更大的责任，尤其是做决策的责任，这正是头脑的价值。
前面我们谈微软的集体决策面试流程，这个也是赋权赋责的体现。让一线员工，拥有部分的招聘同事的权力，以及责任。
在微软，员工在工作上的自由度大。公司管理更多的是结果导向，对具体怎么做工作，管控的很少。领导对下属，往往也是支持性多，强制性少。
微软这种风格，正是知识型组织的一个重要特征：一线员工有决策权。
任正非讲过一段话，说：
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
也就是这个意思。
在传统工业型组织里面，「大脑」和「四肢」分的很清楚。高层是大脑，负责思考决策；一线是四肢，负责执行。
而在知识型组织当中，思考和决策，是分布在整个组织中的。
赋能服务
既然要让员工承担更大的责任，拥有更大的权力，那么也就要让他们发挥更大的能力。
为此，企业需要打造一套面向员工的赋能服务体系。
这一点，是我进入微软，感受最为深刻的地方。
在早期的微软，比尔·盖茨有一个决定，就是让每个程序员，都有一间单独的办公室。
因为思考型的工作，很多时候，需要不被打搅。
前几年，很多互联网公司，宣传自己的优点，是开放式的办公环境，而不是格子间。
其实吧，我觉得真正要说，还是比尔盖茨那个「让每个程序员有自己的办公室」，是更好的。员工想安静就可以安静，想出来就可以出来。想干活的时候干活，想休息的时候休息。
挺吸引人的。
然而，这很花钱啊哈哈哈。貌似微软之后，我没听到一家公司，会做这样的宣传。
所以业务超级牛逼的好处就是，可以有钱任性。
单独的办公室，也是赋能于员工的服务。
这也是，让客户倒追你，和员工倒追你，要两手抓，两手都要硬。
高质量的学习资源
聪明、有激情，有野心的人，想要快速的成长。
我进入微软，对公司内部海量的学习资源，印象非常深刻。尤其是在那个信息资源尚不丰富的互联网早期。
前面已经谈过，微软内部一大堆的学习资源，例如微软图书馆。微软公司里面，也有各式各样的课程、资料等。
而另外一个关键的学习资源，就是高质量的同事。
因为微软的品牌，严格的招聘，导致同事的质量很高，从这批人身上就能学到很多。
我在进入微软之后，觉得从周围的人的身上，能学到好多东西。单纯的这个，我就觉得，哪怕是免费甚至倒贴钱，我都愿意来这里工作。
本质上，就是花钱上好学校嘛。而当时我体验到的微软这家学校的质量，是世界顶级的。有种老鼠掉进米缸的幸福感。
后来我思考过，为什么我会在微软有这种感觉。
我想大概是因为，比尔盖茨，在打造微软公司的时候，其实想的就是「如果是我，我希望什么样的服务」。
他喜欢读书、学习，喜欢跟聪明人一起工作。这些自然的最终形成了他做微软时，致力打造的化境。
这不就像是一流的大学吗？嗯，微软很像大学。
因为比尔·盖茨的招聘标准，就是跟他类似的人。基本上，他只要按照自己想要的服务，去打造微软公司。最后就能吸引到一群类似的人了。
信息基础设施
员工要作出高质量的决策，需要高质量的信息，需要密切的沟通协作。
因此，需要为员工打造一套推动信息流通、促进沟通协作的信息基础服务。
在PC时代，微软就基于电子邮件，打造了一套信息基础设施。例如基于邮件群组，分享各种内容，将相关的人聚集到一起。
我前面曾经分享过一个案例，就是「第一天往邮件组里发封邮件，回去睡觉，第二天等着收答案」。这事的背后，是微软为员工提供的资源服务，让我可以站在他人的肩上。
比尔·盖茨在《未来时速》中，讲过一个故事。就是在上个世界，他们致力于让一线销售人员，第二天就能够看到，第一天各个区域的销售数据。因为让员工有充分的数据，能看到自己的工作状况，是在赋予他们改进的能力。
同样的，在服务部门的我，跟经理的1对1会谈，通常经理都先打开内部网站，里面有客户满意度的数据，包括客户评分、具体的内容反馈。还能查询其它团队的数据，进行对比。
信息，也是一种权力。
离开微软之后，我进入咨询培训行业，第一个客户是保时捷。
那时候保时捷在中国大发展，汽车处于供不应求状态。
保时捷推行经销商管理系统的时候，有经销商提出反对意见。因为在系统中，销售人员能直接看到，保时捷公司给经销商分配了多少车辆额度。
而这个，以前有些经销商的销售经理，往往是对销售人员保密的，这样方便他们好控制。
面对这种反对，保时捷的态度很清楚：要让销售人员很好的完成工作，就需要给他们相关的信息。这些信息不应该是管理层的控制手段，而应该是提供给销售人员的基本服务。
这种态度，也就是一家知识型组织的基本原则：赋能赋权给一线员工，让他们能够拥有充分的信息，有效完成工作。
比尔·盖茨在思考微软的管理时，认为层级制度应该有，这样便于效率。但信息方面，应该充分的透明化、扁平化，推动信息在组织内的高效流通。尽量让一线员工获得各种信息。
在这方面，另外一个重要的工作，是让内部文档都数据化，并且尽量的可以跨部门跨区域访问。
微软有一个服务器软件，叫做SharePoint，主要就是支持这种组织内部的文档分享。基本上，微软各个部门都有自己的内部站点，而且公司内部，还可以直接搜索其它部门的站点（前提是其它部门权限开放了）。
这样一来，很多时候我直接搜索公司内部网站，就能发现很多其它部门的资源。例如以前我在公司内搜索某些关键词，就发现了学习教程、市场营销资料等，这些都是放在其它部门内部网站上的。
而且顺着这些资料，往往还可以找到对应的人。
当时，我有同事讲过一句话，说「大多数公司，是内部资料不够；我们是内部资料太多」。
我进入微软是2004年，现在2018年了。以我所接触到的，大多数公司的意识，还没有到当年微软的层次。例如公司内部信息各种隔离，难以共享。
这些根源上往往不是技术问题，而是管理层的意识。
对赋能的信仰
微软有一个说法，叫做「Technology enable people（技术赋能人类）」。这就像有了Office，人们可以更快的完成工作。
以我在微软的感受，Bill Gates是真正在赋能这个问题上，有很多思考，有很多热情的人。这最终在微软体现在两个方面：对内赋能员工，对外赋能客户。
例如微软的Office软件，市场定位就是，赋能知识工作者。
而微软公司的员工，本身也是一群知识工作者。
这就造成了一个非常有趣的事情：微软的信息技术产品，很多时候它的需求，来源于微软公司和微软员工自己。可能微软就是自己产品的第一个客户。
然后微软把产品做出来了，还会教育市场，这背后的理念是什么，到底如何运用技术改进商业运作。例如比尔·盖茨就跟客户开会，分享如何打造一个知识型组织，在这当作如何运用微软技术。
在微软，很多产品在发行之前，都要在内部首先使用，这叫做「吃自己的狗食」（eat your own dog food）。
这样有一个好处，就是通常自己吃过狗食的，质量相对有保证。因为烂的话，公司内部其它使用的同事就跳起来反对了。
这一点的前提，其实还是公司的产品，跟目标群体，是同一类型的人。否则，如果你卖的是女性化妆品，要给公司里面的男人用，那就太勉为其难也未必有什么有效反馈。
当时我还发现一点，就是销售微软产品，一个很好的办法，就是给客户演示一下，微软内部怎么使用这些产品，来提升商业效率的。
然后往往客户就会觉得「我靠，真好，这个我也想要」。
然而，具体到他们那里怎么样，这个要看情况。
很多时候有个瓶颈，就是微软的管理水平很高。所以有些复杂的方案，微软能做，其它公司未必能。
这通常不是技术因素，很多时候是管理因素。
其实一直到今天，还是一样。
例如前一段时间，我跟一家大公司的朋友，谈他们的问题。他们很多基本的信息，都没有共享机制。员工看上去很忙，但忙的都是重复劳动。
我跟他说了说微软以前的实践，他觉得这是他们正好需要的。他的同事也这样认为。
然而，问题是，大家都觉得这事很对，但没有人会去做啊。这种战略层面对个人、公司都有好处，但管理层没有那种格局，而公司体制，又不是能自下而上发起改变的。
比尔·盖茨的理念，是赋能于人、赋能于企业。因为人更强大了，组织更强大了，才能作出更高质量的事情。
这是格局。
今天2018年了，有几个老板，有这种「赋能于人」的信仰。
很少有老板真正致力于，打造一个对员工高度赋能的组织。当然，很少有老板有这种能力。
意愿和能力，本来就是相辅相成的。
领导者的野心
我在微软的时候，有位实习生。有次她问了我同事一个问题。
她说她以前在另外的公司实习，觉得那些同事、老板，不愿意分享。然后她来到微软，发现周围的同事、老板，要比以前的出色多了，而这批人，却又很有分享精神。说为什么会这样呢？越优秀的人反而越愿意帮助他人。
我的同事就说，有两个原因。
第一：越是出色的人，通常有自信，觉得教给你也没啥。一方面他们知道，很多能力，不是告诉别人别人就能做的一样好的。一方面，他们还有其它价值，不怕。
反而是能力低的人，生怕别人学了去，自己就没得混了。
第二：因为这些人有野心。他们需要让周围的人变得更出色，这样他们才能够去做更大的事情。
我听了，也觉得挺有收获。
例如我的第一任老板，很有能力，也很有野心。他愿意帮助员工成长，固然有公司文化、个人价值观等因素。从野心的角度，他需要让员工更有能力，让团队更出色，能够很好的交付各种工作，不仅仅是当前的基本职责，而且还能额外的完成新的、对公司很重要的项目。这样，他才能持续在公司和行业里面发展，得到更多机会。
而我在微软的第二任老板，恰恰相反。他缺乏能力，又缺乏野心。当上经理的位置，都是侥幸，更关注守住自己的职位。
这样一来，我们这群有能力、有野心的员工，反而是他的威胁。于是他更倾向于限制我们，甚至包括破坏团队的和谐。
同样的，比尔·盖茨，他的野心很大很大，是要改变世界的那种。虽然他能力很强，但是因为野心很大，不是他自己能够搞定的。
所以他要吸引出色的人，要让这批人更强大，能发挥更大的能力，才能支撑他的野心。所以赋能，从这个角度，是一个必须的事情。
当一个领导者的野心足够大，通常他会意识到两点：
1）光靠自己是不行的，要靠团队
2）靠平庸的人是不行的，要吸引优秀的人，或者培养出优秀的人
而最终，赋能于人，就是理性的选择，也恐怕是唯一的选择。