性价比的迷思
小米是中国移动互联网时代，一家现象级的企业。2010年的初创企业，几年的时间成为百亿美金级别的公司，而且引发了国内关于「互联网思维」的热潮。
在2019《高通对话雷军》的新春约稿中，高通提问：「2011 年，小米 1 发布时的情景还历历在目。2011 年的小米和 2019 年的小米，什么变了，什么没变？」
雷军说：
经过 8 年创业，小米发生了很多变化，小米创造了很多商业界的奇迹，从一家 10 多个人的小公司，成长为全球第四大手机品牌商，同时建立起了全球最大的消费级 IoT 平台。而且我们也从以手机为中心的布局，进化到了「手机+AIoT」的双引擎战略，开始了小米的新征程。但不管小米长得有多大，不变的是我们的创业的初衷和坚持和用户交朋友的原则，我们始终坚持做「感动人心、价格厚道」的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
然后高通的下一个问题是：「回顾过去的一年，小米海外市场收入继续保持迅猛增长，在数十个国家和地区取得领先位置，小米是怎么做到的？」
回答是：
本质上是小米模式的先进性，事实证明全球消费者都喜爱「感动人心、价格厚道」的好产品。不论是在印度、印尼，还是西欧市场，我们的产品都受到了当地米粉的热烈欢迎。然后在具体执行中，针对不同市场我们采取了正确的本地化策略，这离不开海外团队做出的巨大的努力。
在短短的回复中，出现了两次「感动人心，价格厚道」这也是过去小米一直强调的核心信息。相关的还有「和用户交朋友」、「性价比」。
这样的营销信息，背后透露出来的思维方式，值得商榷。
MIUI的产品势能
小米创业阶段，第一个产品，是MIUI。
当时安卓手机已经开始流行。然而，原生的安卓系统，界面交互很差劲。于是小米做了MIUI，基于安卓系统，打造了流畅的界面交互体验。于是，很多安卓用户，都下载了MIUI，来代替原生的安卓界面交互。并且口碑分享给其它人。
而且，它还是免费的。
从价格-价值矩阵来说，这是一款高价值-低价格的软件产品。
因为MIUI的成功，小米获取了一群用户，并且在用户心目中树立了高价值感，这是后来小米的用户基础。
而且，MIUI带来的用户基础，并不仅仅是因为这个软件产品。
MIUI互动开发的用户关系势能
前面我们谈到，销售-关系-产品服务的金字塔。
用户对企业、品牌、产品的价值感，并不是仅仅取决于产品本身，也包括服务、关系、销售等因素。
例如，假设一家公司，产品其实质量很高。但他们销售的时候，采用的是打骚扰电话的模式。那么，从用户的感觉来说，这家公司这些产品就感觉挺低端。可能根本就没有进一步了解的兴趣。
在MIUI开发阶段，采用了高度跟客户互动的模式。例如每周发布新的版本，让用户下载提反馈，工程师直接跟用户互动，根据用户反馈修改产品。
这样一来，其实就是把MIUI做成了跟用户共同开发的模式，让用户有了参与感。而自身参与创造的东西，人们往往感觉价值更高。小米和用户，也有了类似于战友的关系。
这种关系势能，培养了中坚的米粉，让小米在用户群体中变得有更高的价值感。
小米联合创始人黎万强，当时写了一本书叫做《参与感》，立即成为了年度热门书籍。
如下是亚马逊上这本书的介绍：
《参与感:小米口碑营销内部手册》，翻开一个崭新的商业时代。当小米开发产品时，数十万消费者热情地出谋划策；当小米新品上线时，几分钟内，数百万消费者涌入网站参与抢购，数亿销售额瞬间完成；当小米要推广产品时，上千万消费者兴奋地奔走相告；当小米产品售出后，几千万消费者又积极地参与到产品的口碑传播和每周更新完善之中……
这是中国商业史上前所未有的奇观。消费者和品牌从未如此相互贴近，互动从未如此广泛深入。通过互联网，消费者扮演着小米的产品经理、测试工程师、口碑推荐人、梦想赞助商等各种角色，他们热情饱满地参与到一个品牌发展的各个细节当中。
小米现象的背后，是互联网时代人类信息组织结构的深层巨变，是小米公司对这一巨变的敏感觉察和精确把握。
作为小米联合创始人，本书作者黎万强，真诚有趣地向你讲述小米公司创业几年来的内部故事，从公司创立到产品开发，从产品设计到品牌建设，从日常运营到营销推广，从服务理念到公司理念，等等等等，通过一个个真实的小细节、小故事，将外界觉得不可思议的事情，清晰透彻地道出其中的逻辑必然，并慷慨地将其独创的「参与感三三法则」和盘托出。
大家可以感受一下，第一段所描述的那种「关系势能」。
小米手机的产品势能
在MIUI发布建构起来的用户关系基础上，小米发布了手机。
第一代小米手机，1999的定价，搭配操作流畅的MIUI界面系统。而当时主流的安卓手机厂商，3000块以上的价位，还做不到小米的硬件配置和软件流畅度。
从价值-价格矩阵来看，小米做出了一个高价值-低价格的硬件产品。加上此前的用户基础，以及小米本身供应量的不足，导致了市场的疯狂追抢。
这样一种客户倒追的趋势，进一步推高了小米品牌在用户心目中的价值感。
引领创新带来的品牌势能
小米的MIUI、MIUI的用户协同创作模式、第一代小米手机，在当时中国商业界，都可以说是引领性的创新。也很大程度激发了「互联网思维」这个概念的流行。
而无论是用户、行业、政府还是更大的社会群体，往往对创新领导者，有高价值感的关系加成。整个社会的注意力，也很容易被「创新领导者」吸引。
这就像个人电脑时代的微软、PC互联网时代的Google、移动互联网时代的苹果，在他们上升处于创新领导者的时候，自带各种流量、各种关注、各种信任。这大概也算是社会，对于创新领导者的一种褒奖。
于是创业三、四年的小米，俨然是如日中天。
智能手机市场大爆发的势能
雷军讲过一句话：「站在风口上，猪都会飞」。
很多人单纯的跑去抓风口，但其实雷军讲这句话，有个前提是勤奋和努力。
我以前在微软，当时金山WPS和微软Office，有竞争关系。我就在思考一个问题，我觉得WPS吧，如果是在版权保护有力的市场，他有他的市场空间。例如如果微软卖1000块，金山卖200块，这个第二名应该是活的不错的。
然而，问题是，在个人电脑时代，中国往往是一张盗版光盘5块钱，里面各种办公软件都有。那么用户自然就装上了最广泛的Office。到互联网时代，免费下载，5块钱都不需要了。
这样一来，金山面临一个最大的问题就是：没市场。
所以个人电脑时代，盗版猖獗，很大程度上，是扼杀的国内软件行业。
做企业最大的麻烦，大概就是没市场。
别的也许都可以通过努力解决，这种市场缺陷往往很难。
于是当时我就在想，雷军这个人，金山这家公司，他们很努力，然而收益却很难理想。他们会怎那么想呢？
很多人，没有雷军那样的聪明、努力，没有雷军那样对自我的高标准，但是单纯从赚多少钱、做多大的公司这些，可能要比他看上去高很多。
雷军这种自我期许很高的人，应该是在那段时间，有很大的痛苦，在思考这些问题。
也大概是因为这些思考，他对于「选择有发展潜力的市场」，应该有深刻的理解。这种理解不是听课听听，而是基于自己的切身感受来的。
也大概是因为这样的经历，他最终在发现安卓快速成长的机会时，就下重注，亲自动手。
其他人，哪怕理论上知道安卓要爆发，也大概率不会全力投入。那个机会，就是属于雷军的。
后来我看到杨澜对雷军的访谈，印证了我的猜想。
杨澜：2010年的时候，你曾经说过，你做了一番非常残酷的自我解剖，你发现在你的身上，有着什么样的一个优势？又有着一些什么样的缺陷，其实对于创业者来说是需要改变的？
雷军：我觉得本质上是一条，是我们中国不乏很多既聪明又勤奋的人，又有能力的人，很多这样的人，然后这样的人有个通病就是很自信，甚至自负。
杨澜：他觉得自己什么都能干。
雷军：他不信命，他觉得他自己可以改变整个世界，对不对就想改变世界。反正我自己到了40岁的时候，我觉得光有聪明和勤奋是远远不够的，我觉得还得顺势。我认为这是我观念最大的变化，顺势而为，我觉得重要性要远远，就是把握时机，把握战略，把握时机，要远远超过了战术。因为我们原来的教育系统老在教大家战术，我们的头悬梁锥刺股就是这样一种教育，
杨澜：就只要勤奋，就行了，就天下无敌了。
雷军：但是我要告诉大家实际上不是。你做到极致了，又能怎么样？就说一头猪在风口，只要风大，台风口，它就能飞起来！
雷军成立的投资公司，叫做顺为资本。
的确小米早期的快速发展，固然是自身努力，也离不开安卓手机市场爆发，带来的红利。
当处于快速发展的市场的时候，往往企业的问题，很容易被掩盖。而当市场红利吃光，竞争白热化的时候，各种问题就发作出来了。
从高价值区域的下滑
在最早的3年，小米的MIUI、手机，以及公司品牌，整体在用户、公众心目中，有高度的价值感。
然而，在最近的几年，随着竞争对手的迎头赶上，从产品层面，小米手机，已经跌出了高价值区域。例如最近发布的小米，在同价位区域，Oppo、Vivo、华为等公司，都有竞品，并没有哪款有非常明显的优势。
而从关系层面，小米以前跟用户的「共创关系」，在公众当中的「创新领导者关系」，都几乎消失了。小米的品牌，不再是以前那种创新、高价值感，甚至在很多人感受中，成为了「屌丝品牌」的形象。
其实，单纯从小米的发展来看，能够在竞争激励的手机市场起步，8年成为几百亿美金市值的公司，是非常了不起的事情。
而小米的这种相对下滑，跟手机市场的饱和、竞争对手的紧逼，有很大关系。
但从学习的角度，我们也可以借助小米的案例，来反思在营销、思维层面可能存在的问题。
而我觉得小米反复强调的「感动人心，价格厚道」、「和用户交朋友」、「性价比」，很多时候是对小米发展的阻碍。
高端品牌的高考
对于志在高端的企业，往往要面对一道高考题，那就是进入高价值-高价格区域。
为什么这个区域如此重要呢？
第一点，到底什么是高端品牌，是需要有市场认可的。而市场认可最明显的一种，就是企业推出高价值-高价格产品，消费者买单，用钱投票。这是真金白银验证的高端产品，进而延伸到对品牌的认同。
就像iPhone，在手机里卖的比其它品牌更贵，依然销售巨大，其在手机中的高端地位，不需要其它说明。
而很多公司，号称是高端品牌，但是从来没有在这个高价值-高价格区位，推出过产品。他们的「高端」，就很可能是一种自我的意淫，缺乏市场的检验。
甚至让这些公司，哪怕只是思考一下，直接提高产品价格，他们马上就本能的底气不足。本质上也是缺乏对自我的价值认定。
第二点，在高价值-高价格区位，企业的利润率很高，从而可以有效的支持企业长期的发展。
苹果的iPhone，在这个区位多年。而保时捷的主流汽车产品，基本上都在这个区位。因此，保时捷成为了汽车行业，利润率最高的厂商（是利润率不是利润）。而苹果，更是全球收益最高的公司。
做高价值产品和品牌，往往是要花大钱的。例如研发要发钱、招聘一流的人才要花钱。有高利润，才能实现长期可持续发展。
小米贴着成本定价，讲性价比，带来的问题就是，利润低，很难投入到研发等花钱的项目上。
而杀入高价值-高价格区位，是获取利润的一个基本途径。
这里一个例外在于，有些企业，他们并没有在这个区位有产品，但依然是世界顶级品牌。
例如微软公司，起家的Office，在当时是典型的高价值、低价格。大概是别人卖几百美金，微软卖几十这样的数量级。而Google，本身搜索是完全免费的，而基于搜索引擎提供的面向企业的广告服务，相比传统广告，也是收费低廉更容易带来客户，是高价值-低价格产品。
但是他们卖的是软件和基于软件的服务，边际成本几乎为零。只要增加一个客户，基本上就是纯利润。因此，无需进入双高区位，他们只要扩展客户群体，大把的利润就来了。
小米也应该是想过这条路，用零边际成本的互联网服务去赚钱。但貌似目前为止，这块业务的比例不高。
那么，对小米而言，一个问题就是，在最初几年的高势能时间段，小米并没有攻下「高价值-高价格」区间，无论是因为主观的忽视，还是客观条件的不足。
雷军讲「价格厚道，感动人心」的好产品，这句话本身就把「高价值-高价格」的定位，排除在了小米的产品定位之外。
我相信小米也尝试过攻下高端产品，但是从这个一直谈的口号，我是觉得，小米在进入高价值-高价格区间的决心，是不足的，尤其是在早期势能还是很强大的时候。
而到后来，认识到这个问题，竞争态势已经加剧，安卓市场又开始萎缩，面对上市又要出业绩，各种环境因素已经不利了。
华为的上攻
也就在这几年，华为在手机市场，用Mate系列，一步一步上攻，进入了高价值-高价格区位，并且看上去，已经站住了脚。目前国内市场上，5000以上价位的高端市场，华为和苹果已经可以相提并论。
然后华为用荣耀这个子品牌，来对标诸如小米等手机。因为华为在6000元上有市场认可的产品，那么用户也就对荣耀这个子品牌的价位档次有了间接的认同。
然而小米就比较尴尬，因为小米旗舰手机，大致是2999-3300的价格。那么从用户角度，很容易觉得小米跟荣耀是一个档次。哪怕小米也拆分出了红米品牌，主打性价比。依然是矮了一头。
这就像爱马仕，包包卖个十多万，那么出款围巾，最低价格几千块，消费者也觉得便宜。它的主流产品的价位，锚定了用户的标准。
华为在手机市场的崛起，也挺有意思。作为通讯设备商起家的华为，基因是做企业业务，并不擅长消费者市场。
一直到今天，貌似也不能说，他们有很强的，纯粹的在消费者市场上的能力。他们的成功，很大程度还是因为手机的特殊性，既是消费品，又是通讯电子产品。而后者，又跟华为的业务密切相关。
华为手机的崛起，有很多机缘。但机遇，是垂青于有准备的人的。
从销售-关系-产品/服务的金字塔的角度，华为的上攻，是有扎实的产品作为基础的。
而他们产品竞争力的来源，很大程度上，是因为他们在更底层的坚持和投入，这就是对科技和人的投入。
科技与人
销售-关系-产品服务金字塔，其实下面还有一层：科技与人。
邓小平说「科学技术是第一生产力」，比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」。这两者加起来，应该是一家公司，最基础最重要的生产力来源。
国内的大企业中，真正重视这两方面，愿意持续投入的，无人出华为之右。
看企业重视什么不重视什么，先看企业愿意把钱花在什么地方。
在人的方面，华为招聘员工，最基本的一点，是真正愿意给钱，让劳动者分享公司的利润。
大多数公司嘴上说着重视员工，但是钱都不舍得给，别的也就说不上了。
而在研发投入上，华为每年上百亿美金的投入。在2018年，研发投入113.34亿欧元(约合人民币891亿元)，超过BAT三家的总和。在全球排名第五位，也是前五十名中，唯一一家中国企业。
关于科技，其实是两样东西：科学和技术。
科学求真，探索事物的真相、原理。技术求效，追求提升效率的方法、工具、策略。
大多数国内所谓的科技公司，其实只是技术公司。
而华为，是国内少有的重视基础科研的公司。
看任正非的文章和访谈，他思考问题，也是从哲学层面入手。所谓哲学，是「解决事物根本问题之学」，还是回归到本质规律的层面，去认识理解事物，寻求解决之道。
在《索尼CEO与任正非的对话》访谈中，有两段对话，我看了很有感概，分享在这里。
第一段是关于人的：
80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像「农民工」一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。
我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为「长城」每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以就留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。
公司早期，我们有一些员工并不能干，但为什么股票多，因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。
所以，与台湾、日本不一样，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。
第二段是关于研发的：
2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长打个电话。我知道这是病态，知道关键时刻要求救。承受不了这么大的社会压力。
国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说「要活下来」，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们，是不合符真实的，真实是我们很无奈。
直到2006年，一天我在西贝莜面村吃饭，坐在大厅，很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋乐观，热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。
那时，我们才把战略目标调整过来，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个「城墙口」冲锋，每年研发经费150-200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务。
最近十来年才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，「第一」是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，描写时都把我们神话了，「在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……」
华为在手机产品上的优势，跟它在研发上的基础投入，关系密切。
例如华为几年前，就在手机上采用自行研发的麒麟芯片，一开始导致很多问题，骂声很大。
然而，逐渐的，随着自研芯片的成熟，很多优势就出来了。
例如，可以在芯片级别，做省电优化，这样同样的电池，有更长的待机时间。
再比如，小米出旗舰机型，要依赖于高通的芯片。而高通作为供应商，一方面有跳票的问题，一方面有些时候在多家厂商之间做均衡，例如供应的优先级等。
而自产芯片的华为，在生产上就更能把握节奏。
华为这种「投资基本面」带来的产品竞争力，很容易理解，大家也都知道这是正确的道路。然而很少有公司真正去做。
大多数公司的风格是这样：市场好的时候，觉得自己很牛逼，不需要做啥；市场差的时候，觉得忙着生存都有问题，哪里还顾得上去做基本面。