邂逅保时捷
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。
在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。
一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。
顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。
第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」
我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。
他做了一个「这可不是我说的」表情。
当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。
这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。
追求还是吸引
当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。
在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。
但这种做法，其实是把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一份工作。回顾星座大师的案例，真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。
卖大路货和卖高端产品，可以说是截然不同的思想，而我们本能习得的，往往是大路货的销售方法。
我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。
事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。
那我们就自己按照自己的想法准备吧。
我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标:
- 理性上，让客户觉得我是适合的
- 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪
3分钟通过保时捷面试
2007年1月8日，保时捷的面试。
我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）：
Hello大家好，我是XX，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。
这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？
然后我继续。
其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。
注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。
然后我就看到客户们在点头。接下来我继续：
另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。
当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。
注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。
创造跌宕起伏的情感体验
人类的决策，是感性与理性共同作用的结果。因此，从真正要有效影响人的角度，最好是两手抓：
- 攻心（感觉要好）
- 攻脑（理由要对）
在保时捷的面试中，前面我设定的两大目标，就是两手抓。既让客户理性上认为匹配，也在感性上认同。
关于攻心，也就是影响人的感觉。一个基本的能力，是创造跌宕起伏的情感体验的能力。
这就像看好莱坞的大片，整个过程通常是调动不同的情绪，例如一开始好奇，然后紧张，再然后感动。如果缺乏这种情绪调动，那很可能就是看着看着睡着了。
家长经常督促小孩听课做作业，然而小孩拼命想要打游戏，因为后者能调动情绪，然前者，对于大多数人而言，要么是平淡的，要么干脆就是让人感觉痛苦。
在前面星座大师的案例中，她也是持续的在调动人的情绪，因而让人愿意投入，创造了娱乐化的体验。
回到保时捷面试的设计，我前面说「最喜欢两个游戏」，是启动受众的「迷惑」状态，迷惑会产生悬念，悬念让人集中注意力（因为头脑中有挑战，要解谜），到最后「另外一个是极品飞车」，用户悬念解除，发送，同时因为「喜欢游戏和保时捷」的共鸣，虽然时间短，但是却是一个起伏的体验。
iPhone发布会
2007年1月9日，也就是我面试保时捷的第二天。
在MacWorld上，乔布斯发布了初代iPhone，开启了移动互联网时代。
他揭幕iPhone那一段非常精彩，相关的英文字幕如下：
Well, today, we’re introducing three revolutionary products of this class.
The first one: is a widescreen iPod with touch controls.
The second: is a revolutionary mobile phone.
And the third is a breakthrough Internet communications device.So, three things: a widescreen iPod with touch controls; a revolutionary mobile phone; and a breakthrough Internet communications device.
An iPod, a phone, and an Internet communicator. An iPod, a phone … are you getting it?
These are not three separate devices, this is one device, and we are calling it iPhone.
Today, today Apple is going to reinvent the phone, and here it is.
No, actually here it is, but we’re gonna leave it there for now.
用中文解释一下流程，大致是，乔布斯首先说：
今天，我们将发布3个革命性的产品。
第一个：有触屏功能的宽屏幕iPod
第二个：革命性的手机
第三个：突破性的互联网通信设备
他每讲一个，台下就开始欢呼。
然后他说：
嗯，三个产品：有触屏功能的宽屏幕iPod、革命性的手机、突破性的互联网通信设备。
接下来乔布斯更简要的、着重的重复：
一款iPod、一款手机、一款互联网通信设备……一款iPod、一款手机……你们明白了吗
在他重复的过程中，逐渐有人理解了他的意思，欢呼声增大。最后乔布斯说：
这并非3种设备，而是一款产品，我们称之为iPhone。
台下欢声雷动。
这一段非常非常的精彩，一开始创造悬念，逐渐解密，最后一锤定音，给听众超出期望的惊喜。
建议各位自己去看一遍，揣摩什么叫做调动人心的情感体验。
倒追标杆
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
这两家公司，成为了研究「让客户倒追」品牌的绝佳样本。
在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。
高价值与高诱惑
苹果和保时捷，他们的产品，有两个共同点：第一眼看上去，就感觉很性感，有高度的诱惑；而长期使用下来，功能出色体验到位，有高度的实用价值。
打个比方，这就像一道菜，吃起来味道好营销高，这是高价值；闻起来就很香让人渴望品尝，这是高诱惑。
这两家公司，是同时兼顾感性吸引力，和实用价值的。
有时候，人们认为保时捷是奢侈品牌。其实保时捷的定位，是「Every day sports car（日常乘用跑车）」，还是定位于实用工具。但是，它是具有高度感性价值的实用工具。
同样的，苹果也是如此。
曾经我看过一个保时捷的客户访谈，里面有客户说：「从理性的角度，我们未必是需要它；但从感性的角度，我们想要它。」
有实用价值，让人需要；
有感性诱惑，让人想要。
苹果与保时捷，这两家公司，他们的产品，往往是既能满足人的「需要」，又能让人的「想要」。
一个中心，两个基本点
2008年12月，我在斯图加特，参观保时捷工厂。
和我们一起参观的，还有位英国房地产商，带着女儿。他家里已经有几辆保时捷，这次来是陪他女儿来买车，算是给女儿的生日礼物。
当时我问了导游一个问题，是不同型号之间的差异。然后这位房地产商，就开始跟我热情的介绍，说这些他都买过，操纵起来有什么差异，适合什么场景。
即使没完全听懂他的内容，单纯从他那种热情，就挺有感染力。
下来我就感叹，做产品就应该做成这样，客户就是最热情的销售。
由此我总结出，倒追思维的「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
营销中最重要的问题，是人心问题。政治上，得人心者得天下；商业上，得人心者得市场。
无论是苹果、还是保时捷，他们在客户群体中，建立了高度的「人心基础」。
而做到这一点，是因为他们长时间内，为客户提供了高度的价值、创造了高度的诱惑。
销售-关系-产品金字塔
以「追求客户」为导向的公司，他们在「销售-关系-产品」的资源投入上，往往呈倒金字塔分布。
而像苹果、保时捷这样的顶级品牌，他们资源投入的重点，是下盘结实，在产品和关系上用力。
例如乔布斯时代的苹果，在产品上打造出革命性的iPhone，在客户关系上，建立了高度的体验、信任和价值感。因为有这两者作为基础，往往不用刻意销售、或者只要在销售上轻轻用力，就可以达成目的。
当时，大多数IT产品的专卖店，重点是推销。而乔布斯决定开设苹果专卖店，他的重点是「建立关系」。
在苹果专卖店里，没有拥挤的柜台，桌面上摆着苹果的产品，产品之间间距很大，同样的，桌面之间的间距也很大。这样可以让用户充分的体验产品，而不是创造成交的紧迫感。
同样的，苹果店员的主要任务，也不是推销，而是帮助来客体验产品、解决问题。
让客户对产品有充分的体验、帮助客户了解产品的功能和价值，这些，是在推动建立客户与产品的深度关系。
同样的，乔布斯时代的发布会，重点也不在于直接推销，而是给用户深层次的体验。这不仅仅是产品层面，而且也包括情感上的深度链接。例如用户以「成为苹果用户」为荣，这是深层次的关系。
在保时捷，有句话「最好的保时捷销售，就是保时捷汽车」。也是把「让客户充分体验」，例如试驾，作为核心的营销环节。
当然，这种通过体验建立深度关系的基础，还是他们在产品上的用心。在产品优质的情况下，本身只是让用户有充分体验，已经构成了强大的成交动力。
与之作为对比，很多企业严重依赖于电话销售。往往是客户根本就没有跟企业、产品建立什么关系链接，甚至对产品感觉都没有，就强行推销。哪怕看上去天天卖，效果也就那样。
这里，销售的悖论就出来了：越在「卖」上花力气的企业和销售，往往卖的越差。反而是在「产品」和「关系」上下功夫，最终容易销售。
大众市场，高端产品
这两家公司，都是在大众消费品市场上，作出了高端的产品和品牌。
对于保时捷普遍的混淆，是把它当作奢侈品。现实是，在卡宴出现前，整个20世纪，保时捷的核心市场定位是「everyday sport car（可以日常乘用的跑车）」，这是一个以实用性为基础的定位。而卡宴，依然是实用型的。
与众不同的是，保时捷在实用车中，开辟了跑车这个细分市场，确立了在细分市场的高端定位，因此也有在传统汽车市场上最高的利润率。
有次我写文章说「保时捷是顶级产品」，就有人说「这都算顶级，那劳斯莱斯算什么」。这就属于不区分市场的张飞打岳飞。保时捷是量产的高端实用性产品，而劳斯莱斯更可以归类为奢侈品。
而且，是不是奢侈品的质量就比实用型产品更高呢，很多方面其实很难说。跑量的产品在整体研发成本啊、质量控制什么的，常常反而要比奢侈品有优势。
苹果公司，也是定位于大众消费品市场。
苹果从个人电脑市场起家。乔布斯回归后，iPod是在烂大街的mp3市场上，做出了花样；iPhone则是在人手一台的手机市场上，再次打下高端用户的市场。
做大众市场，确保了产品可以走量；做高端产品，确保了产品的利润率。最终两者结合，能够导致高利润。
聚焦与穿透
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
在iPhone发布的时候，去逛手机柜台。几乎所有的品牌，柜台上都密密麻麻，摆着很多款，简直让人看得头晕眼花。而苹果，只有一款，静静的摆在柜台上，有种杀气。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从企业工作的角度，也引出一个问题。就是很多企业，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，产品功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
价值-价格矩阵
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。
而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值的产品，哪怕是免费的。