我觉得很简单
我在微软工作了一年左右，经理升职了，部门换了一位新经理。
本身，有一位非常好的新经理人选，无论是部门同事还是经理，都觉得挺好。然而，因为政治斗争的关系，最终上任的，出乎所有人的意料，却是另外一位。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
那时候，这件事情的重要性，我想部门里可能只有我和经理看到了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
我的新老板，也算是新的大老板强行安插进来的。还是为了破坏下面人的团结，搞平衡。
那段时间，很多人都挺煎熬。
自以为是的领导
比尔·盖茨写过一本书《未来时速》。
书的第一章，标题是「用事实的力量管理企业」。
从我进入微软所感受到的，整体来说，微软是一家实事求是的公司。例如我老板跟我的1对1会议，总是基于具体的客户反馈、案例来讨论，而不是空谈。
然而，新任经理的做法，恰恰是相反。他做事情是拍脑袋的，可以轻易在没有调研的情况下，下结论。
这恐怕倒是世界上，大多数管理者、大多数人的水平。
那时候我们就感叹，微软沦陷了。
那么，你自己，你们公司的人，是不是容易自以为是呢？这里有一个重要的知识点。
上堆与下切
低情商的人容易自以为是，而高情商的人心态上则是实事求是。
一个人到底是容易自以为是，还是实事求是，往往能够从他们的语言习惯上看出来。
在沟通上有一个知识点，叫做上堆和下切。
所谓上堆，是指在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。而下切，则是把话题推向更具体、更细节的层次。
用前面我跟老板的对话来看。
新任老板跟我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」
我问他：「为什么呢？」
这个提问，是一个「下切」，是指向了解更多的细节。
然后老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
这又是一个下切「你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」，针对老板说的「胜任」的话题，继续了解具体的信息。
而过了半天，老板说：「这种事情，谁都能做啊」
他这句话吗，就是一个「上堆」。他并没具体的回答，到底需要什么样的胜任能力。而是一句话「谁都能做」，做了概括总结。
我问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
针对「项目到现在，我做过什么」这个话题，如果老板真的想要了解，那么他就可以顺势就问「那你做过什么呢」，这种问法就「下切」了，把话题推到更具体的层面。这样我们也就可以讨论下去。
然而老板却直接回答「不是就那些事吗」，又是脱离具体的话题，概括性的结果，上堆。然后继续上堆到他的结论「反正你就把工作交接给SSS吧」。
如果总结这个案例中，我老板的那几句话：
- AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责
- 这个项目很重要，SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧
全都是概括性的结论（上堆）。
反过来，对于具体的事实、思考过程，他根本没有表达出来。而且当我尝试去进入更多细节的时候，他也就是下结论。
反过来，我跟第一任经理的1对1会议，里面固然有概括的部分（上堆），但是这些概括，都是一一系列的事实、具体的案例讨论作为基础的，例如客户满意度的反馈到底是什么，反映出什么问题，涉及到什么知识点，最后才是我们要做什么（结论）。
所以我觉得跟新任经理，这件事情没得谈了。他做个结论，拍个脑袋就行了。对具体的事实是什么，没啥兴趣。连「以事实为基础」都做不到，这样的领导，往往容易作出各种傻逼的决定，很可能是公司和员工去买单。
那我只能找他的老板谈了。
有兴趣与无兴趣
在《资治通鉴》中有一段故事：
公孙鞅者，卫之庶孙也，好刑名之学。事魏相公叔痤，痤知其贤，未及进。会病，魏惠王往问之曰：「公叔病如有不可讳，将柰社稷何?」公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」，王嘿然。公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」，王许诺而去。
公叔召鞅谢曰：「吾先君而后臣，故先为君谋，后以告子。子必速行矣」鞅曰：「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」卒不去。
王出，谓左右曰：「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」
公孙鞅，也就是后来的商鞅。
在这段故事中，商鞅说「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」，听上去逻辑清晰，其实如果真要这样判断，说不定就人头落地了。
真正重要的是，在公叔痤跟魏王举荐商鞅以及劝杀掉商鞅的时候，魏王的反应:
公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」
王嘿然。
公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」
王许诺而去。
对于「举荐」，王嘿然(默默无言)，对于「劝杀」，王许诺。
通常而言，如果一个人对话题感兴趣、重视，那么心理上会表现为希望了解更多，语言上就反应为下切，去询问、探索更多的情节。例如魏王如果真的对商鞅重视，那么应该可能问「为什么你觉得这个人能勘大任啊」，讨论一下杀与用两个选择的权衡之类。
而魏王却是一次无语、一次上堆（许诺杀鞅），这表明他根本没把事情放在心上。
如果魏王的态度不是上堆，而是下切，具体的跟公叔痤讨论商鞅的事情很久，那商鞅倒真是要面临重大的人生改变了：既可能执掌魏国大权，又可能被处死。
从这个角度去分析前面我新任老板的案例。
我问老板「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
如果他对「项目负责人的胜任力」感兴趣，那么即使他当时不了解，也应该是自然的做「下切」，深入到细节，例如提问「你觉得需要什么样的能力呢」之类。
然而他的回应是上堆「这种事情，谁都能做啊」。
我又问他「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
如果他对我做过什么感兴趣，那么就可以自然的问「你做过什么呢」，下切，了解更多细节。
然而老板做了个概括，上堆「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
所以你看，他并不是真正对这个项目的细节感兴趣，进而可以说，他并不是真正重视这个项目的成败。
他跟我说「这个项目很重要，SSS更胜任」，显然是一个托词。
从另外一个角度，作为一个员工，我在努力的做事情。新老板直接问都不不问我做了什么，就说其它同事更胜任，而他自己连胜任力的标准都说不清楚。
这不仅仅是让我觉得老板的水平太低，而且从个人关系上也就对他很反感。
前面我们谈到「树立规则」的4个境界，第三重是「心甘情愿」，第四重「润物无声」，要做到这两者，需要对人的需求的深度把握。知道什么是「有兴趣有需求」，什么是「无兴趣无需求」。而对沟通的分析，是把握人的心理的必备功课。
例如对方在频繁下切的话题，意味着对话题「有兴趣」，那么加入话题通常是符合对方需求，甚至未来还会围绕这些需求展开；反过来，对方频繁上堆，你还在那里拼命展开，就有强人所难的味道。
籍由「上堆下切」的知识，引申开来重要的是，对人的心理分析，其实也是有系统化的知识和方法，这是希望洞察人性的领导者，需要去掌握的。
我跟老板的对话吧，明显我对「项目负责人胜任力」这个话题，有兴趣，一直往下切；而老板无兴趣，一直上堆。我们就谈不到一块去了。
实事求是 vs 自以为是
魏惠王在这件事情中的表现，值得深思。
首先他问「公叔病如有不可讳，将柰社稷何」，提问表明自己有兴趣有需求。然而对于公叔痤的回复，无论是用鞅还是杀鞅，他却没有进一步了解。离开后说「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」。
对于公叔痤的说法，他用「公叔病甚」下了结论(上堆)。然而「没有调查，就没有发言权」，你怎么知道公叔痤没有自己的逻辑呢？根本就没给对方机会解释。如果对公叔痤的看法并不感兴趣，那么一开始有干嘛要问呢？
这种「习惯性上堆」的背后，往往是自以为是的心态，「不用调查我就知道」。
公元前361年，秦孝公发布求贤令，招募人才。在魏国得不到重用的公孙鞅，离魏入秦，开启了商鞅变法的时代。
二十一年后（前340年），公孙鞅率秦军大破魏军。魏惠王恐,使使献河西之地于秦以和。因去安邑,徙都大梁。乃叹日: 「吾恨不用公叔之言!」
魏惠王这话，后悔是肯定后悔的。那么他没有反思，发现自己自以为是的根本问题呢？
4年之后（前336年），发生了另外一件事情。
邹人孟轲见魏惠王，王曰：「叟，不远千里而来，亦有以利吾国乎？」孟子曰：「君何必曰利，仁义而已矣。君曰何以利吾国，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而国危矣。未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。」王曰：「善」。
这段对话来分析，魏惠王一开始就提问（下切），核心是「以利吾国」。注意这个「利」字，这是惠王的关注点。然后孟子提醒他「利」不重要，重要的是「仁义」，然后又来了，王曰「善」（上堆），之后就没了。如果真的关心孟子的观点，那么应该去问诸如「到底什么是仁义呢？仁义的重要性在哪里呢？如何实行仁义呢」之类的问题，下切，了解更多的信息。
到底要不要实行仁义，实行多少，那是另外一个问题。但是惠王并没有兴趣去了解孟子的主张，这跟当年他对公叔痤的回答的态度，是差不多的。要综合起来看，惠王这人并不是脚踏实地兼收并蓄，而是逐利倾向严重，对我有好处我就听，我感兴趣我就听，短期看不到好处的事情就不干。那么哪怕有杰出的人才，也就难以判断和使用了。
战国初期的魏国，是第一强国。正是在魏惠王时期，经历了从盛到衰的历程。在挫败魏国方面有重要影响的公孙鞅、孙膑，都曾为魏效力。然而在魏国难以发挥，孙膑还被庞涓陷害身残。最终他们的功名，都是建立在消弱魏国的基础上，挺有讽刺意味。
正是在公孙鞅大破魏军之后，秦孝公封鞅商于十五邑，号商君，有了「商鞅」这个中国历史上标志性的名字。
过度的目的心态
当一个人语言频繁上堆时，背后一种典型的心态是强烈的目的性。这种目的性导致缺乏耐心、急于控制话题。上堆在这时候，用来快速结束话题，从而导向自己的目的。
例如魏惠王，一旦对方的回答不是自己感兴趣的内容，就快速结束。
在具体特定任务上，尤其是紧急事情，有高度目的性，是正常的。但是在性格层面的强目的性，却是非常大的问题。
一个人在高目的性的时候，只会关注自己的任务，会忽略当下的其他内容，诸如他人的观点、他人的需求。
从成功的角度，这意味着长期被高目的性驱动的人，很容易忽略没有那么紧急但是对长期发展非常重要的东西，例如跟人的关系（无论是对他人的深入理解、还是情感交流）、对世界的理解。而缺少这些，往往更难达成目的。因此一个人很容易陷入恶性循环：忽略基本功去关注目的，难以达成因此更加目的驱动。
从情感的角度，很容易忽略当下，处于高度紧张状态，不够放松，缺乏高质量的情感体验。
管理上级
除非你是公司的最高层，否则，工作中，一个基本的问题就是管理上级。
很多人听到「管理上级」，就觉得不可能啊，老板给我穿小鞋怎么办啊、老板不会听啊之类的。老板可是发工资给我的人啊。
其实，我觉得就跟管理客户一样。客户是给公司发钱的，但是作为企业，你应对客户百依百顺吗？
恰恰相反，应该是一方面有价值，一方面有彼此合作的规则，大家相互尊重相互满足，这关系才能长久。
而且，上级跟客户还不一样，客户很多时候和我们没那么紧密的联系，所以偶尔迁就还行。
然而，对于工作中的合作关系，长期要彼此愉快成效卓著，基本规则就要设定好。一味的迁就，无论是对老板、客户还是下属、同事，都不是什么好办法。
例如我去老板的老板那里投诉新老板，感性的原因，是觉得愤怒、委屈，我做了各种事情，你上台调查都不调查，就直接说我不胜任，表面功夫都懒得做啊？你当我是什么啦？
理性的原因在于，新任老板这么没规则（不尊重事实、不尊重员工、不尊重工作），如果就让他这样胡来，下次很可能老板就会变本加厉。
老板，也是需要教育的。
所以我就直接跟老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
我需要清楚的告诉他，到底我认为他问题在哪里。毕竟你不说，人家怎么知道呢？
很多人有一个问题，就是他们觉得别人的做法（可能是老板、下属、同事、客户等）有严重问题，但是他们从来不当面指出，背后说来说去，甚至期望他人主动发现。
现实是，大多数时候他人没那么聪明，聪明人也可能会装傻。
如果长期关系中觉得有阻碍合作的大问题，我觉得最基本的做法，就是直接指出来，简单明确。
说了，对方怎么做，是另外一回事情。不说，那就是你自己的问题了。
而且我直接告诉老板，我准备向他的上级投诉。这也是透明化，告诉他因为他的这种错误行为，我准备采取什么措施。
我投诉，不是投诉老板让我交接项目，这是老板的职权范围。
我投诉他，是投诉他在缺乏基本的事实调研基础上，胡乱下判断。这是基本的工作态度和工作能力问题。
而且我还有我们沟通的具体实例作为基础。
这个理由，他没法辩解。
投诉，尤其是投诉老板，那自然是要逻辑严谨事实充分理由靠谱，不能被抓住破绽。
设定和捍卫规则
领导者设立规则，跟随者遵循规则。
一个人如果不能设定规则，也就谈不上什么领导力。
好人的问题，就是他们没规则。或者是没法捍卫自己的规则，被别人踩一步就进一步。
例如很多好人式销售，客户砍价就乖乖的被砍，砍了一次还被砍第二次。
同样的，好人式员工、好人式老板，也有这样的问题。
我觉得很多时候，有这个问题，的确也是他们自己的责任。因为他们不愿意，为捍卫规则买单。
例如，我直接投诉老板，我觉得最坏的打算，无非就是离开微软呗，也做好了被穿小鞋的准备。虽然当时我相信，不至于这些结果。
苏洵在《六国论》中说：
六国破灭，非兵不利，战不善，弊在赂秦。赂秦而力亏，破灭之道也。或曰：「六国互丧，率赂秦耶？」。曰：「不赂者以赂者丧，盖失强援，不能独完，故曰弊在赂秦也。」
秦以攻取之外，小则获邑，大则得城，较秦之所得，与战胜而得者，其实百倍；诸侯之所亡，与战败而亡者，其实亦百倍。则秦之所大欲，诸侯之所大患，固不在战矣。
思厥先祖父，暴霜露，斩荆棘，以有尺寸之地。子孙视之不甚惜，举以予人，如弃草芥。今日割五城，明日割十城，然后得一夕安寝。起视四境，而秦兵又至矣。然则诸侯之地有限，暴秦之欲无厌，奉之弥繁，侵之愈急，故不战而强弱胜负已判矣。至于颠覆，理固宜然。古人云：「以地事秦，犹抱薪救火，薪不尽，火不灭。」此言得之。
「今日割五城，明日割十城，然后得一夕安寝。起视四境，而秦兵又至矣。」这正是很多「好人」的处境。
一步一步的自己的规则被打破，利益被蚕食，最终越来越弱，无法收场。
当然，好人也未必被逼到这种程度。但那就要取决于他们的运气了，看对方这样。就跟六国，割多少城池，就要看秦国的心情和胃口了。
其实这样的背后，往往是软弱，有依赖性。例如如果销售一定依赖于某个客户，一定要成交，那就气势弱了。员工觉得老板要是给我穿小鞋怎么办，我可不能丢了工作啊，员工气势就弱了。老板觉得这个员工是骨干啊，离开他公司就没法运转了，老板气势就弱了。
我们讲倒追思维，创造高价值、高吸引。从关系的角度，是更多的让别人需要你，创造在关系中的强势地位，让自己有所选择。无论是企业还是个人，没得选，那个日子就够煎熬了。
然而很多好人，看上去他们牺牲、付出很多，本质上他们是功利的，指望着一段关系就能解决他们的需求，而不是致力于做好基本功课、让自己变得高价值、有选择。
他们从来不认为规则是高价值的。他们很少思考规则的话题，在面临冲突的时候，他们首先牺牲的就是规则。
而优秀的领导者，才会认识到规则是有非常高的价值，愿意付出代价去思考、设定、捍卫规则。
例如，比尔·盖茨，认为要以事实为基础去管理企业。那么就需要投入资源，去建立基本的信息服务体系，让员工快速得到信息。
领导者，是规则的制定者、和守护人。
组织的领导者，是组织规则的制定者、守护人。
而自我领导者，是自我规则的制定则、守护人。
对我来说，无论是老板、还是客户，和我共事有一个基本的规则：尊重事实、尊重人。
新老板的做法，严重超过了这一底线，那我就需要去捍卫这种规则。
那时候，我也是第一次跟老板有这么正面的大冲突，经验不足。从今天来看，其实方式上还可以做的更好。
但反过来说，如果没有第一次，那经验永远都不会充足。也是在一次次跟老板的斗智斗勇中，最后我能很好的把握分寸，哪怕是规则斗争，如何即达成目的，又搞定关系。
例如那次，至少有一个收获。就是后来，老板跟我会谈，再也没有出现过，严重的拍脑袋就说「我觉得这事就是这样的」。
要讨论问题，请你拿出事实来，用事实支撑你的观点。
哪怕你是老板，也一样。
合理的规则，才是长远利益的保障。
毛泽东选集说「以斗争求团结则团结存，以退让求团结则团结亡」，也是这个道理。
你做的不好，所以要换掉你
项目后来我交接给了SSS。
SSS也是努力做事情，把项目做的不错，绩效看上去挺好，也得到了总部的表彰。
然后，我的老板，又把SSS叫到他的办公室，对他说：「这个项目，你做的不好。所以接下来，你不用负责这个项目了，我亲自来负责。」
SSS发飙了，说，「我怎么做的不好了，这个总部刚还表彰过？」
这次老板有长进，没有说「我觉得是那样」，而是挑了几个小毛病。
但这些毛病实在是太牵强了，要挑刺谁都能挑啊，SSS不服，怼住就是不肯交接项目。
而且SSS觉得「好啊，你不是说我项目做的不好吗，我偏要把绩效做的更高，看你怎么有借口抢项目」。
他就各种办法去做高绩效，包括死缠烂打，让我们帮忙做各种事情。于是结果是数字就更好看了。
这样老板那个「你做的不好，所以我要亲自负责」借口，更不好使了。
这就看上去挺搞笑，经理跟下属争项目，还没争下来。
从我们的看法，明显老板是看到这个项目日益火热，想要亲自负责，这样好争功。吃相很难看。
而且，老板的手段吧，很低级，一定要说做的不好（又是脱离事实），强行找借口。
没想到员工也不好惹，搞成这个僵持局面。
后来我跟同事复盘这个事情，同事说：
「你说老板吧，吃相太难看。稍微牛逼一点的老板，哪里用得着跟下属争功。本来团队的功劳，也就是老板的。反而聪明的老板都会把功劳给下属，让下属在公司里面有声誉。
再说了，实在想要抢功，也别说别人做的不好。就说这个项目你做的非常好，接下来因为非常重要，我决定把它提升为部门的一个核心任务，亲自接手，也为项目争取更多的资源。我们讨论一下，怎么一起来把这事情做的更好。
老板这样一说，属下得到了认可，交接也没话讲，名正言顺。
反而老板偏偏去批评SSS，又没有事实基础。那人家反过来咬一口，也就自然了。」
负面激励 vs 正面激励
然后我们讨论了新任老板，和前任的差异。
新老板吧，是负面激励导向的。他想让我们做一件事情，总是先挑员工的毛病，然后想要大家干活。
老板的心态就是，你们这帮人，默认就是偷懒的、耍滑的，我要多管着你们，你们才能出力。
而我们团队的水平，已经是非常高的。老板的专业水平，反而是比我们低。当然，他的管理水平，貌似也比我们低。
老板挑的毛病，非常牵强，大家自然不服气。干活干的多，反而容易被挑剔的多。这样一来，越来越倾向于干好自己的一亩三分地，别的能不管就不管。
这跟以前额外努力，作出高质量服务，形成了鲜明对比。
然后老板因为大家越来越消极，就拼命的想要让我们做事情，就继续挑毛病，给压力，但结果反而是适得其反。毕竟团队整体水平高，哪怕是偷懒，基本的绩效数字还是过的去的，老板很多时候也没啥好办法，只能靠强压，但这个效果也有限。
而第一任老板吧，他是正面激励导向的。他默认员工是有能力的、想要做好事情的，所以更多的是在鼓励支持员工，例如各种夸奖员工肯定大家的工作，想办法让团队成员开心。
其实从干活的角度，我们在第一任老板手下，干活要卖力很多。在第二任老板手下，其实干活质量有打折，数量有减少，然而大家非常的不爽。
我们能帮你们打杂
我们的部门挺特殊，组织架构，是在售后的服务中心。但从工作职责上，是对微软的合作伙伴诸如经销商啊之类，提供销售、技术方面的咨询和支持。
也就是说，机构在售后；工作内容在售前。
这种特殊性导致，我们在公司内部，能否得到销售市场部门的支持认同，是非常重要的。
有次，我看到我们的老板，出现在面向销售市场部门的电子刊物上，算是做内部营销。
跟老板头像同时出现的，还有一段话，大意是：
「微软的销售非常忙，有很多工作。我们团队可以帮助你处理一些事务性的事情，这样让销售们可以抽出时间，去干更重要的事情。」
我当时看到这段话的时候，正在喝水，真是差点一口水喷到显示器上。
我靠，这不是就是说「我们能帮你打杂」吗？这是一种低价值的定位。你都自己把自己定位为打杂的了，还指望别人怎么重视你？
要是我去写这个，大概思路应该是：
「微软的产品有很强的专业性，我们的经销商缺乏能力，去传递微软价值给客户，围绕微软产品打造专业化的解决方案。而这，正是我们XXX团队在做的事情，帮助你的经销商变得更有能力，能销售出微软产品的价值。」
这也是第一任经理在任时，整体的思路，对部门的定位是高价值的。
而原定的接替第一任经理的人选，也是高价值思维。
然而高层硬是砍掉了原定人选，把我们第二任老板给推上了位置。
看到老板的「自我营销」，我就感觉团队完蛋了，前途渺茫。
如果老板愿意征求一下员工的意见，他也不会写出这样的东西。然而在这些事情上，老板自己就直接决定了。
我跟同事讨论这件事情，同事说：
「老板也太没有水平了。哪怕他真的觉得我们现在就是在打杂，也不能就这样说出来啊。这样说去来，怎么在公司里面有地位，自己把自己搞死」。
低价值心态 vs 高价值心态
从心态的角度，我的第一任经理，和第二任经理，有本质的差异。
第二任老板，对自己、自己部门的认知，是一种低价值感的认知。你看他给销售部门的内容，就是「我们能帮助销售部门解决事务性问题」。
而他做事情，的确也是，更关注鸡毛蒜皮的事务，而缺乏对高价值工作的关注和投入。
而第一任老板，定位则是「销售和传递微软产品的价值，赋能与支持微软生态系统」，这个高度就不一样。
而且他的做事，也是往这个方向布局的。
我的第一任老板，有一个非常强悍的能力。就是他会提前意识到，公司和未来需要什么，就开始往这方面做投入，例如启动试点项目。
然后，当全球、总部开始往这个方向走，就会发现，哎呀，中国区已经在这方面有实践了，还作出一些初步成果，可以参考了。
那么，业务上，大家就要向中国区的团队学习。
而且他这些项目，就成为了他的老板、老板的老板，可以向更上层的老板展示业绩的、展示先进性的东西。
我当时就感叹啊，一流的下属吧，是能够成就老板的。
公司、部门发展需要、老板们力挺，自然就不一样了。
微软服务中心，是一个成熟的组织。在成熟组织里，基本上各种奖励、提升都是排排坐分的。
然而我的老板，每年都被评选为优秀先进。
第一任老板，会帮助员工砍掉很多其它部门、客户的要求，扛掉一些来自上级的压力。告诉我们，把该做的事情做好。
因为他的价值感高，也并不特别在乎这样会得罪谁。
而第二任老板，他的价值感低，很害怕得罪其它部门、得罪他的老板。所以很多时候，各方面的需求，不管合理不合理，他都做「好人」全都答应下来。
问题是，他做了好人，事情却是要我们员工来做的啊。于是员工就各种负担。
而且第二任老板吧，是别人要求3块钱，他还会再加个2块，让你做5块钱的。
下属要听话全做，恐怕累死累活还满足不了要求。
而且，因为老板价值感低，不敢也缺乏能力在公司里面，为员工争取权利。例如，本来该有的升职加薪，往往都没有。
其实他把自己定位为打杂，那就已经没办法了。你看，你总不能说我们员工打杂很辛苦，所以要升级加薪吧，挺难。
而第一任老板，定位是诸如「销售和传递微软产品的价值，赋能与支持微软生态系统」。这种层面，争取资源就容易很多。
色狼思维 vs 好人思维
前面我们谈到：
大多数人、大多数企业，本能的有两种典型思维方式：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都属于「屌丝心态」。
所谓屌丝心态，实质是低价值感的思维。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。
我的老板，在管理上，他就体现出两种思维。
面对员工，他的表现是过度自我，强行让员工接受不合理的决定。而面对他的上级、销售部门等，他又体现出有求必应、自我贬低的一面。
因为缺乏对自身价值、能力的自信，当他觉得自己面对高价值、有能力影响他的人时候，态度上就把自己放的很低，哪怕不合理的要求，也去满足。而当觉得自身处在高价值、高能力区位，例如面对下属，他态度上就变的很强强硬，不考虑他人的想法，做事的逻辑。哪怕下属的看法是合理的，他也表现出不在乎。
然而，即使面对员工，他这种自我的高位感觉，其实恐怕内心自己都缺乏自信。别说员工不一定买帐，可能他自己也清楚，这种高价值感并非来源于自身实力，而是权力的结果。因此他更加在意要保住职位，对于能影响他职位的人、部门，那就更容易妥协，难以平等面对。
他对人的态度表现出强烈的功利性，取决于对方是否比自己高位、能影响自己的利益而定。
归根结底，因为自我价值感低、能力感低，他的内心是缺乏安全感的。但他这种做事方式，无论是对内的过度自我，还是对外的过度妥协，都导致他的行为上很廉价，做的事情对内对外都缺乏高价值，那又坐实了低价值心态感。
而即使在「好人思维」状态，其实本质上，他也同时是在过度自我的色狼思维下。就像写给销售部门的营销介绍，他定位我们部门的价值是打杂，但这真正是销售部门想要的吗？对于销售部门，依然有比打杂重要的多的事情。
老板还是没有去深入调研、分析，而是在用自己的心思，拍脑袋去揣摩别人的需求。因此哪怕他表现出好人态度，也未必能得到对方的兴趣。
色狼思维和好人思维，是屌丝心态下的一体两面。
看上去他做了很多事情，但都是在低价值感心态下驱动，继续做低价值的事情，所以很难改变局面。
对员工的价值认知
第二任老板上台后，想推动我们做一些项目，为了调动大家的积极性，他的策略是，做的好的人，会发电影票。
感觉就是幼儿园小朋友，表现好就发小红花嘛。
然后我们就吐槽说，哎呀，你这个月可以得到两朵小红花啦。
这些大家又没啥兴趣，老板就每天强力各种要推大家干活。
我有同事就去跟老板说，大意是不能这样让大家干活，这些缺乏意义又耽搁大家时间。最后同事说了句，你要是实在想要大家额外的工作，那也需要让大家有好处啊。
老板说：「不是已经有电影票了嘛？」
我的同事就崩溃了，无语。出来就情绪激动的跟我们讲这个对话。
我这里说起这个故事，是想说，这事吧，反应出老板，对于员工工作价值的认定，是很低的。
看上去他在推大家做各种事情，然而他觉得，做得好，发电影票就足够表达认可了。
他并不觉得员工的工作价值高。同样的，也不觉得团队的员工，价值很高，需要重视，需要建立好的关系。
其实这些吧，往往是他对自己的工作、自己的价值认知，投射到外界身上。
一个人对自我的认知，和对他人的认知，往往是等同的。
老板自己做员工的时候，大致上应该是认为自己的工作是低价值的、不值得尊重的。这种思维，自然的投射到了他对我们的看法上。
所以对于我负责的项目，他可以在缺乏了解的情况下，很自然的说「这种事情，谁都能做啊」。无非是把他的经验，带入了。
反过来，我的第一任经理，他对自己的价值认知是高的，他也是在做高价值的事情。他对于下属的认知，也是相信他们是高价值，能够作出事情的。
在此前我分享的一个案例中：
刚进入微软不久，遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
意思就是，我觉得自己不够专业，缺乏信心，有点怕。
然后经理的回答很妙：「所以我们招了你呀」。
这背后，就是经理认为，员工哪怕现在有挑战，依然是可以搞定的，是专业的。
同样的，比尔·盖茨，他是一个高能力、高价值感的人。他招聘员工，也是相信员工有野心、有激情，想要干一番事情。当然，这个有严格的招聘流程做保证。
所以比尔·盖茨打造微软公司，关注的是赋能员工，做好服务，给员工资源和机会，让员工可以发挥出高度的能力，对员工整体有充分的尊重。
反过来，我的新任经理，因为认为员工是低价值的，工作没什么意义，缺乏对员工的尊重，就是他自然的表现。而且觉得员工是缺乏能力缺乏责任感喜欢偷懒的（为什么他有这种感觉呢，从他在经理位置上的表现来看，我觉得应该还是他对自我的判断上来的），喜欢各种插手管控，关键是他又不专业，而且还不愿意去学习了解。
屌丝心态的领导者，容易认为自己缺乏价值和能力，员工缺乏价值和能力，于是安全感低各种想要管控，又没有能力搞定，很多企业管理的乱象，跟这种心态关系密切。