管理的18个误区
有天我在办公室，看到SSS在看一本书，书名大致是「管理的18个误区」。是不是18这个数字我忘了，但格式就是这样。
我就问他：「您是想篡位吗？」
他诡秘的一笑，说：「不是，我就是想看看，我们老板犯了其中的多少条。」
我问：「那到底犯了多少条呢？」
他说：「好像除了一条，别的全都犯了。」
新经理的上任，给我一个很大的冲击。
对比不同老板下，同一个团队的士气、工作状态、发展预期，我深刻的感受到，领导者对于团队，是多么的重要。由此，对领导力产生了强烈的兴趣，开始去更多的研究这个话题。
然而，这时候还更多的是一个「研究」的状态，另外一件事情，让我开始去投入到领导力的实践当中。
从消极抱怨到主动改变
那段时间，我负面情绪比较重，抱怨比较多。
然后有次，我在抱怨老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」
他说的挺有道理啊。
我觉得不应该这样下去了。
我就思考，我这么多情绪吧，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。
与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。
好啦，打定主意，就开始行动。
从哪里开始呢？
我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。
同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。
从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。
FFC法则
夸奖切忌空泛。
包含3个元素，你的夸奖会听上去真实可信。
我将这3个元素，统称为FFC法则。它们是：
- Feeling：感受
- Fact：事实
- Compare：对比
让我们看一个简单的例子：
你的服务很赞！
这个只有一个F：感受。
如果我们这样说：
你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。
在这句话里，包含了：
- 感受：你的服务很赞。
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。
怎么样？是不是感觉真实具体了？
忽略了这3个元素中的任何一个，往往你夸奖效果，会大打折扣。
再分享一个案例。
2008年，我参加国际青年成就（JA）的公益活动。
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行，持续5周。
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。
在课程结束后，我收到了Lucy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。
如下是我的回复邮件。
Hi Lucy
看到这封邮件很感动。
过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。
其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。
谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
John
让我们来看看，这3个元素：
1） 感受
- 看到这封邮件很感动。
- 我有些沮丧。
- 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
2） 事实
你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。
3）对比
- 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。
做关系与做销售
当时我研究前任老板的邮件，还发现了另外一个关键。
那就是，前老板的影响力，很大程度是日常的布局，潜移默化的建立。
举个例子，他手下的员工，往往提拔的比其他团队要快要多。
当我回头去读他一年的邮件时，才梳理出内在的脉络。
例如平时有客户反馈，感谢员工的工作，他会分享出来。
他还会鼓励员工做专业讲座，建立在部门中的专业感、价值感。
这些日常的积累，导致往往其他人心目中，就觉得这位员工很专业、工作做的出色，还帮助过自己。那么，信任、价值感，日常就有了。
这样，当最后员工升职、加薪、启动新项目的时候，需要影响他人决策时候，往往其他人就可能觉得，这个人一直不错啊，应该之类的。支持力量就比较多。而且也有具体的事例支持。
最后「销售」那一下子，看上去轻而易举。然而，这些的基础，是平时的「关系」建构，潜移默化。
反过来，我们的新任老板，他往往是急于就成。无论是对下属、还是对其他部门，想要影响别人，就希望一次搞定，强行销售，忽略关系。然而他又没没有那种能力，于是各种问题就出来了，例如员工强烈抗拒，对销售部门做的内部营销非常廉价。
因为「销售」效果不佳，他又更加用力强行「销售」，不仅仅是忽略关系建立，而且本身他的行为，就快速的破坏了已经脆弱的关系基础。所以再用力，也难以改变局面。
由此我得出一个结论：出色的领导者，关注关系建设；糟糕的领导者，关注强行销售。
练习、练习、练习
发现了FFC法则之后，我那段时间，抓住各种机会练习。
例如去餐厅吃饭，看到服务员就研究这个人有啥亮点，无论是穿着打扮、服务还是其它。
抓住机会就夸两句。
不知不觉就功力大涨。
中国人一般是很含蓄的呐，大多数人听你夸奖他，会说「哪里哪里」。然后如果你的夸奖到位，继续下去，他们一开始脸上还是要绷着，后来就忍不住笑开花。看着这种变化，挺好玩。
这件事情，重点在于要去挖掘他人的闪光点。而持续坐下来，其实也就是在思维上，引导我去更多的关注别人的优点。
而且你让人开心了，通常服务员的态度也更好，自己也容易开心。
那段时间还有个附加收获，就是服务员开心，有时候就会主动多送点小菜啊之类的。
菜上齐之前，不要争吵
有几次，我跟朋友一起吃饭。
因为上菜速度慢啊、菜不好吃啊之类的原因，朋友会比较怒，找服务员理论。
我就跟他们说：「菜没上齐之前，不要跟服务员理论。否则你都不知道他们会做什么。」
他们就会觉得很有道理，哈哈哈哈一笑，说你太狡猾。
其实真的菜上齐了，情绪已经过去了。而且这么说大家笑笑，也就冲掉了情绪。
而且后来，再一块吃饭，有类似情况，他们会主动提醒说：「John说，菜上齐之前，不要理论。」哈哈哈一笑。
其实吧，我是觉得，没必要用负面的方式，去处理问题。
哪怕餐厅有问题，大多数时候，直接态度和蔼的沟通，就可以达成目的了。
以我的经验，遇到问题，微笑着去跟服务员沟通，直接提要求不发泄情绪，往往更容易得到正面的响应，而且不至于背面被做点手脚。
但这种话直接说出来，容易让人感觉是教训人了。反而用「菜没上齐别理论」这种方式，诉诸于对方的利益，容易接受，还让人印象深刻。
John，你太厉害了
有次我跟同事，电话会议他的客户。
他发起会议，首先把我们两做了介绍，然后就让我们聊了。
我刚刚跟客户没说几句，就看到同事发即时消息跟我说：
「John，你太厉害了，30秒」。
我当时忙着跟客户谈事，会议结束，我电话问同事：「什么30秒，怎么听上去这么别扭呢哈哈哈」
他说：「客户感觉很爽啊，明显态度都变了。你太牛逼了，30秒就让客户飘起来了。」
我那段时间每天狂练夸奖/ 拍马屁大法，都习惯了，没啥特别感觉。后来一想，好像是客户介绍了一下背景，我就说「哎呀，您是这方面的前辈啊。当年这一块，难度很大啊，微软也没有几位能做得好的，您是怎么做出来的呢？」
客户就挺受用，跟我说其实也没啥啦，balblabla。
两段、三段……九段
有天晚上，我去吃晚饭，出门碰见了黄老师，还有他太太。
黄老师跟我介绍了他太太，然后说他们待会去看电影。于是我们就一起去吃饭。
我就开始施展拍马屁大法，跟黄老师的太太说：
「黄老师在我们这里，是深得人心啊。上次XXX（老板的老板）跟我谈话，说你看，你就不能像黄老师学习。人家本来带着几百人的团队，辞职来到微软，从基层做起，一步一步，扎扎实实。
然后我就真的跟黄老师来学习了。黄老师真是厉害啊，上次balblablal」。
反正我就一口气FFC说下去。
这事吧，真正的难度是，的确平时积累了一堆事例和感受，所以才能一口气往下说。
黄老师和太太明显听的，那是非常开心啊。
我听见中间黄老师说「两段」，后来又说「三段」。开始还没听出什么意思，只管说我的。
后来听他说「八段」，我明白了。
最后他说「九段」的时候，好几分钟过去了，我一直说个不停，黄老师跟他太太也是一直笑个不停。
我也挺得意的。心想，妈呀，大法已成。
帮助其它团队成功
我收到了这么一封邮件。
说明：原文为英文，已经改为中文。其中部门和人名，作了化名处理。
From: GPP
To: John Xu
Cc: GPPSubject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件
Hi John,
请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗？能否了解您对此次请求的满意度？
Emily Zhu
GPP是微软客户部门下面，新成立的一个内部服务团队。
由于微软越来越大，导致不少问题，连微软内部的员工，也不一定知道该找谁进行处理。
在这种情况下，你可以将「不知道找谁」的问题，转交给GPP团队，由他们帮助解决。
由于我经常和经销商打交道，自然会从经销商那里，得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务，当然要利用。所以我已经两次，寻求GPP的帮助。其中一次，就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。
Emily是GPP部门的负责人。
当看到她的邮件后，我的反应是：为什么她会发这封邮件呢？她的需求是什么呢？
作为一个新成立的团队，「生存」应该是首要的需求。而在企业中，生存的根本原因，是对于公司的发展，有积极的影响。
所以，Emily应该是想寻求一些证据，证明团队的工作，的确对于公司是有价值的。
我回复了邮件：
发件人: John Xu
收件人: GPP; Emily Zhu
抄送: ***
主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi Emily
我已经转发了方案给经销商，但还没有来得及跟进。关于这个问题，我想信息已经足够了。
趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。
在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。
再次感谢你们的工作。
John
在发出邮件后，我很快的收到Emily的电话，表示感谢。
事情并没有结束。
有一天，我收到一封内部的电子期刊，发现了我的这封邮件。第二段和第三段，分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司，你不仅仅要做事情，而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。
其实这是我预期的结果。
当我回复邮件时，我的目标是：不仅仅是让对方感到我个人的谢意，而且能让他们用此作为一个证据，向其他部门、总部的上级，显示工作的价值。
在第二段，提供了一个具体的案例：帮助公司的销售项目。
趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。
而第三段，则是从更高的角度，来整体分享，我对他们价值的认知。
在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。
想象一下，这些话难道不是他们自己很想说的吗？但是让一个他们的「内部客户」来谈，要比自己有说服力很多。
我的措辞，重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度，去讨论他们带来的收益。个人的情感，并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。
在那份电子刊物上，我看到还有其他两个来自销售的反馈，形式如：
感谢GPP的工作，给我很大的帮助。
相比之下，谁更有说服力？谁更能给GPP深刻的印象？谁更能帮助GPP展示他们工作的价值？
在此之后，当我们部门寻求GPP的帮助时，如果比较紧急，他们常常会在公司流程的范围内，帮助我们更加优先的处理问题。
惠普中国前CEO孙振耀曾经说过：「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的，当很多人需要一个人的合作时，这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度，决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你，多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级，多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」
谁是你的票仓
无论在什么组织，要成事，往往都需要得到足够的支持者。
这就像总统选举，你有没有足够的选票？你的票仓在哪里？
当时我对比两个老板，前任老板吧，他的员工、他的上级、以及在总部，都有力挺他的铁杆票仓。
然而第二任老板，好像他没有一个坚定的支持者。员工吧，因为权力和利益，可能短期特定事情上支持他，整体反对力量很大。上级，对他貌似也缺乏支持。其它部门，他也没有强力的支持者。
从政治意义上，他很孤独，挺尴尬。然而他也没有做多少事情，来推动关系，建立票仓。
对团队的责任
在新老板上台后，面对管理的大滑坡，我意识到，以前我认为理所当然的团队环境，其实是有人精心经营的结果。这包括整个公司的体系，此前一系列管理层的努力，我的前任老板的工作，以及团队成员自发的维护。
现在，这个团队以前的很多支持型力量，都在消解。很多时候，是团队成员还在自发的维持着它。
如果我真正在意这个环境，那么就不应该等待别人，而是自己也要承担起维护团队氛围的责任。
所以那个时候，我开始站在领导者的视角，主动去思考，如何让团队往好的方向发展，并且采取行动。
前面的GPP案例，从团队的角度讲，算是帮助团队争取其它部门的票仓。
再比如，我在我的博客上，写文章，把团队日常的一些有趣的点分享出来，也算是一种团队氛围的促进，以及营销。
分享一篇当时写的：《7.23团队活动记》。
7.23团队活动记
1）晚上9点，浦江游船
站在船头，迎着江风。外滩两岸的夜景，从船上看去，尽收眼底。换一个视角，平日里所熟悉的景色，就会有不同的感受。老话一句：横看成岭侧成峰。
正是农历六月十八，月亮刚刚升起。又大又圆，挂在高楼间的夜幕里。长这么大月色看了不少，却从没注意到这样的景致。也许如人所说：我们常常忽略掉身边的风景。
观月大致会引发起我们对于时间和空间的联想。「古人不见今时月，今月曾经照古人」，说的是时间上的悠长；「千里共婵娟」，说的是空间上的辽远。岁月是漫长的，天地是广阔的，然而月光却跨越了时间和空间上的距离，让过去和现在，东西和南北有了一个共同的参照。
对时间和空间的感慨，往往会和两种情绪联系在一起：相思和怀旧。所以中国的诗词，与月相关的，这两类很多：「秦时明月汉时关，万里长征人未还」，是怀旧；「今夜鄜州月，闺中只独看」，是相思；「同来赏月人安在，风景依稀似去年」，则两者兼有。
然而就算无人同赏，无人可思，无旧可怀，也不必坏了观月的心情。李白说：「举杯邀明月，对影成三人」。寂寞的时候也自得其乐，才是值得学习的人生态度。 清风朗月不用一钱买，要学会发现和欣赏这些身边的风景。
2）下午6点，万体馆攀岩场地
老板是那种深藏不露的人，然而某一天，突然出手，就引来众人瞩目，原来老板这个也练过！比如上次的足球比赛，又比如这次的攀岩。下一次会是什么呢？
还有Jeff，攀岩如履平地，人才啊。
所以Jacob总结说：以后要跟其他team比赛攀岩，输了的请客吃饭。我们派老板和Jeff出战，稳赢。
我还有一计，让Jacob打入敌人内部，这样胜率就更高了，^_^
3）下午3点，战略高手网吧
风流总被雨打风吹去。游戏这东西三日不练手生，何况几年。想当初也算是帝国高手，现在——眼看果子吴的铁骑冲进了我的家园，杀我农民毁我田。欲乞兵救楚，奈何我方虽是五国联盟，但至少三家是非暴力不合作运动成员，只管种田，从不出兵。罢了，罢了。
我的大好河山被果子吴以清Queue的速度扫掉，这点倒是和其工作风格高度一致。不过太强了也不是好事，众人索然无味，纷纷退出竞争，改打CS。教训：竞争对手也是Ecosystem的一部分，不要把行业给做垮了，：）
我的CS技术向来很烂，庆幸的是还有更烂的。所以杀人数还略多于被杀数，而且基本上回回都有枪又有钱——当然主要功劳还是team member的。
虽然我的技术烂，但还是有亮点的：善于使用闪光弹。趁着敌人泪眼迷茫的时候，冲上去干掉一个。应该跟韦小宝使用石灰算同一类型。尽管这类行径为某些正道人士所不齿，不过觉得古龙的《孔雀翎》里有段话说得好：
秋凤梧道：「家父虽然胜了前辈，但大雷神却还是天下第一！」
金开甲道：「不是。」
秋凤梧道：「是。因为家父并不是以武功胜了前辈，而是用暗器。」
金开甲沉下了脸，厉声道：「暗器难道不是武功——你难道看不起暗器？」
秋凤梧道：「我……」
金开甲道：「刀剑是武器，暗器也是武器，我用风雷斧，他用孔雀翎，他能避开我的风雷斧，我不能避开他的孔雀翎，就是他胜了。无论准也不能说他胜的不公平，你更不能。」
打游戏还是能看出人的性格的，比如Jacob继续保持着一贯的老奸巨滑，经常蹲在角落里，等人走过的时候放冷枪。
领导力的MOI模型
发了这篇文章。第二天，我在走廊上遇到了Billy，Billy是我另外一个团队的同事。
Billy看见我就说：「嗯，你的文章写的不错。尤其是把Jacob的嘴脸，描绘得栩栩如生。」
我们就哈哈哈大笑。
最早Billy在我们团队，我刚进入微软，对他的印象很深。
因为那时候，大多数同事都经常加班，貌似Billy，总是准时下班。
然后我发现，Billy有一个牛逼的能力，就是今日事今日毕，从不拖拉。应该说，能现在搞定的，不留到5分钟后。
记得有一次，他的客户有一个问题，需要另外一些信息。我的性格就准备下来再说了，Billy就直接把另外一个人电话进来，现场搞定。
后来我曾经跟Billy合作项目，他做项目经理，我做开发经理。每次开会，Billy都是干净利落吧各种问题现场解决，有需要明确的立刻明确，责任不清的立即划清，优先级分的很清楚，下来跟进的也就少而且简单。
我这种拖延症患者，心想要做项目，还得找个Billy这样的搭档。
在研究领导力的阶段，我读了一本书，觉得很有启发，这本书叫做《成为技术领导者》，推荐大家阅读。
书中谈到，要让团队有效运作，需要有三种因素：
- Motivation（激励）
- Organization（组织）
- Idea（思想、技术、创意）
用这个MOI模型分析的话，我当时应该是Idea方面不错，能产生好的想法，有思想，有技术，在这方面带动团队推动项目。
我研究如何夸奖、认可他人，是在激励上做提升。
而Billy，则是组织能力出色。
我的第一任经理，这三个方面，都很出色，全能型。
反过来第二任经理，则是三方面都欠缺。
后来George，在度过了新员工阶段后，也加入了Billy的按时下班行列。
然而他还不一样，Billy是6点准时下班，算是遵守公司规则，George则是5:55一定要走。
因为，有一趟免费的班车，开到他家的。他必须这个时间点出发，才能赶上班车。
当时新老板上台，严肃强调纪律，要改变团队懒散的作风。
然而George，顶风作案，不论老板怎么说，怎么敲打，反正5:55是一定要走的。
George语重心长的跟我们说：「这时候不走，那就是4块钱啊」。
又说：「我还要回家给领导做饭呢」。好男人的形象，跃然于眼前。
老板虽然也是一个顽强的人，最后还是被George打败了。
我们看到George，就叫他三个五。
后来有次，Billy跟我说：「我在微软最得意的事情，就是招了你和George」。
我说：「啊，你还面试过我吗，怎么我一点印象都没有」。
幽默感
当时在微软团队，我觉得非常好的一点，是团队成员普遍有有幽默感。
而幽默感，也是领导力中，重要的组成部分。
一个人有幽默感，通常意味着他认为自己价值、能力高，有充分的安全感，心态放松。紧张的时候，是很难产生幽默的。
很多励志文章，在面对挑战的时候，都鼓励人们要坚持，痛苦会过去。
其实我觉得，这个思路就有问题，是负面心态的反映。真正善于面对挑战的，往往是哪怕有各种打击，依然能够放松，用正面的心态去面对，而非一味的强行抗住负面压力。幽默感，在这当中有重要作用。
记得刚进微软不久，有次晚上吃饭，还有其它部门的一位妹子。
当时饭局上，好像谈到美女的话题。然后妹子跟我老板说：「刘老师，刚才一谈到美女，你们部门的人眼睛都亮了。团队的扫黄工作要抓紧啊。」
我老板眼睛扫了一下，说：「这说明我们团队还有人性」。
巴菲特曾经打比方，说他在股灾的时候，去捞好股票的心情，就像「饥渴的男人进了后宫一样」。
而我们的第二任老板，整体来说，就欠缺幽默感，感觉他太紧张了，大多数时候处于不安全的状态，难以放松。放松下来，应该还是不错的。
当时第二任老板，不是用电影票来激励大家干活嘛。
有次饭局，我有位同事愁眉苦脸的说：「哎呀，项目还剩了两张电影票，但是有三个人超出奖励标准了，怎么办呢？」
我就问同事：「齐国的晏子你知道吧」
他说：「知道啊，不就是那个橘生淮南则为橘的那个吗」
哎哟，语文学的不错啊。
我就说：「那时候齐国有三个大力士，齐王很宠信他们。晏子觉得这三个人吧，会是祸害，想要除掉他们。那怎么办呢？
有一次齐王开party，晏子就准备了两张电影票。跟齐王说，这两张电影票是IMAX限量版，请赏赐给功劳最大的人。
于是大力士之一就上来表功，说自己的功劳blablalb，够大吧。齐王说牛逼，好，给你一张。
然而大力士之二同样，拿了一张。
大力士三一看不服气啊，劈啦啪啦说了一堆自己的功劳，说，我这么多功劳，难道就不能拿到一张电影票吗？
晏子说，您的功劳，的确大过了一和二。但是这个月没票了，要不等到下个月再给您，好不好。
大力士三说，今天我居然受到这样的羞辱，大功连电影票都捞不到，有什么脸服务客户啊。我去死好啦。
然后他就真的去死了。
一看他自杀，剩下两个人，觉得很愧疚，也就跟着自杀了。
这个故事，就是历史上著名的二票杀三士。」
（备注：历史故事，是二桃杀三士）
然后我一边讲故事，同事们就一边笑。
我讲完，Bill跳出来，说：「如果是杨老师在场，当场就要责骂他们，你们这些土鳖，就几张电影票还要抢来抢去吗，有啥好处，你们脑残啊。那三个大力士，被杨老师责骂，羞愧无地自容，只好统统自杀了。」
我们就哈哈哈哈。
成熟与责任
在《高效能人士的7个习惯》中，作者指出一个人的成熟，分为三个阶段：
Level 1：依赖
在依赖阶段，一个人的思维以「你」为核心：你照顾我，为我的成败得失负责。
小孩就是在典型的依赖阶段，没有完整的法律权利，要有监护人通常是父母来照顾。出了问题，法律上也更多是强调监护人的责任。
Level 2：独立
在独立阶段，一个人的核心思维是「我」：我对自己负责，我行使对自己的权力。
一个人什么时候会进入独立的阶段呢？以我的观察，很多很多人一生，从思想、情感上都没有走进这个阶段。
例如中国的父母，在催小孩结婚的时候经常用诸如「你都没结婚爸妈怎么开心得起来」之类的话。但这种语言本身就表明了他们的依赖性：一个人的快乐是自己的责任，而不应该是一定要别人做什么。
Level 3：互赖
但人的成长，还有第三阶段：互赖。
互赖的核心是「我们」：我们共享目标；我们一起合作；我们深入沟通；我们融合彼此的智慧与能力，实现1+1>2的效果。
在《高效能人士的7个习惯》中说：
- 依赖期的人，靠别人来实现愿望
- 独立期的人，靠自己来实现愿望
- 互赖期的人，群策群力实现最高成就
需要说明的是，互赖的基础是独立。就像打游戏组团，每个人都有出色的技能，自己也能玩的很开心。那么大家一起打怪才有基础。
在这个层次的人，除了本身的独立技能，在团队合作、沟通、人际关系这些方面的科技树会更加发达。
从这个三个层次来看，成熟的过程，是承担更大的责任的过程。
当一个人承担对自己的全局责任，他进入了第二层次，是自己的领导者。当一个人承担起对整个组织的全局责任，他就是组织的领导者。
在微软的第二年，新老板上任之后一系列事情，对我最大的影响大概是，我不再等待别人的认同，主动的去寻求提升自我，同时开始主动的去寻求承担对团队的责任。从这个意义上，微软的第二年，也是我人生成长的关键年份，尽管过程有很多煎熬。
反过来反思我们的新经理，尽管名义上，他是团队的领导，但是他几乎没有承担多少对团队的责任，很少思考如何发展团队；反而是我们团队的成员们，在激励彼此，在团结队伍，争取资源。事实中的领导者，反而更多的是团队成员。
领导，不是那个头衔，而是谁在承担对组织的全局责任。
阅读领导者传记
在那段时间，我开始大量阅读领导者传记。
尤其我喜欢的一种类型，是领导者自己写的传记，或者基于领导者的回忆整理的。
这样的传记，有几个优点：
1）往往能看出一个人的成长历程
例如克劳德·霍普金思（现代广告业的创始人之一），他的传记《我的广告生涯》，就写自己从小成长的故事，小时候家里对他的影响，如何进入广告业，如何从替人服务到自己做老板。这个过程有什么样的人影响了他，发生了什么事情等。
这种能看出人的成长脉络，有很高的参考价值。
2）往往有当事人对事情的感受、思路、反思等
因为是自己的回忆吗，那么往往对事情，会有当事人的感受、思维过程、如何决策、事后反思等，这些对于学习领导者的思路非常重要。
毕竟，我觉得读这些人的传记，一方面是增长经验（他们的经验也就成为了我们的间接经验），一方面是研究他们的思路，例如如何看待事情、如何分析问题、如何决策、如何沟通等。
IBM前CEO郭士纳，是上个世纪80年代，将IBM从破产边缘挽救回来，重塑IBM的人。他的传记《谁说大象不能跳舞》，分享了他在IBM的历程。他做了什么，如何判定优先级，遇到什么事情、有什么感受、如何做决策、如何跟员工沟通，甚至其中还包括了他当时跟员工的沟通邮件。
在现实中，大多数时候哪怕我们在一家公司里面，如果公司规模比较大，哪怕身处其中的员工，都很难有机会详细的了解领导者整个做事的过程和思路。
然而，传记，提供了这种可能性。
虚拟顾问法
那么，如何将读书读到的领导者思想，变成自己的东西呢。
我有一个方法，叫做虚拟顾问法。
这个办法，就是当遇到具体问题的时候，就假设那些书中的领导者，是我的顾问，想象他们会提出什么样的建议。
例如，假设我们营销遇到挑战，跟客户的销售沟通成本太高，客户很难理解。
那么，如果乔布斯是我们的顾问，他会有什么建议呢？
恐怕他不会说找500个销售强行推销，也不会说打大的折扣去卖。
更可能的是诸如，「把你的产品和服务，做的简单容易上手；在营销上，让客户快速的体验到高度的价值」。
这样一来，面对问题，你可以请出一堆相关的顾问，基于学习到的他们的思想，写下他们的建议，然后看自己应该怎么做决策。
领导公益项目
当时我的第一任老板，除了工作，还在发起公益项目。
我有次问他，在微软做经理，和自己领导公益项目，有什么差异。
他跟我说了几点。
第一，在微软，他不大操心员工的具体业务问题。因为员工的业务水平一流，他作为经理，只要做好整体层面的工作就好了，例如辅导员工、帮助员工争取资源等。
然后，在公益组织里，志愿者的水平，远远要低于微软员工的水平。所以很多时候，他们自己手头的事情的质量，都有问题。于是他要花费大量时间，去操心这些具体的工作细节。
第二，在微软做经理，公司是付钱的，员工也有拿了钱要做事的自觉。而且作为经理，也有资源诸如升职加薪之类的手段，来做管理。
但是做公益项目，志愿者没拿钱。那么这样一来，你就没法用最基本的物质手段激励他们，而且也很难做什么惩罚，毕竟人家是无偿干活。那么这样一来，就逼迫你必须去研究人的内在动力，例如成就感、学习成长需求、自豪感、爱心、归属感、荣誉感等，通过内在动力去激励这批志愿者。
最后，他说，如果你想提升领导力，领导公益项目，是很好的途径。