知识型组织的三位一体
关于知识型组织，一个普遍的误解是「员工有知识，组织有知识，就是知识型组织」，然而并不是。
例如义务教育体系下的学校，尽管老师们都有知识，工作任务的很大一部分也是传授知识。但学校典型的模式，是工厂型组织。
知识型组织真正的核心特征，是群体智慧。
在传统的工业组织中，大多数员工是四肢，少数高层管理者是头脑。而在知识型组织中，头脑无处不在，并且员工整体组织起来形成了超越每个个体之和的智慧。
而知识，是达成「员工智慧和组织智慧」的基础资源。
概括的说，知识型组织，可以说是三位一体的：
- 以智慧为目的
- 以知识为基础资源
- 以学习、研究和创新为持续发展手段
这三者，互相依存。
在高质量的知识和知识体系下，才有智慧。
持续的学习、研究和创造，会巩固现有知识、提升知识含金量等级、吸收发现和创造新的知识。
知识和智慧，指导我们更好的学习、研究和创新。
从这个维度，我们经常看到的两个观点：
- 组织要成为学习型的组织
- 组织要重视研发、创新
其实都是知识型组织的必然选择。
核心知识点：知识体系建设
三位一体的知识型组织理念，要落实，最终会体现在组织的知识体系上。
一个组织没有强大的知识体系，就很难称为知识型组织。
知识体系，是组织的「知识军队」。治军失败，军队不能打，其它的就很难。
对于志在打造知识型、倒追型组织的企业而言，知识体系建设是基本功。
那么从知识的角度，「知识体系建设」自然而言的就成为了倒追知识体系中的一个核心知识点。
这个知识点，跟很多其它知识关联非常密切，例如前面谈到的知识含金量、知识体系含金量，更像是一个知识群。
在倒追知识体系中，同样的，它属于「学习和思考（通用智慧）」的范畴。
再论知识含金量的层次
我们都知道，看到一个知识，和掌握这个知识，是两回事。
知识含金量的提升，就像打游戏一样，是一个需要持续打怪升级的过程。
举个例子，前面我们谈到「价值-价格矩阵」这个知识点。
这是倒追知识体系中，业务知识领域的全局洞察力（二级知识点），是营销中基本的思考工具。
为了方便参考，我把知识含金量的5个等级，重新引用一下：
· 一级知识（帅）：跨领域(学科)的、通用的洞察力和组织力
· 二级知识（将）：特定领域(学科)中，全局的洞察力与组织力
· 三级知识（官）：特定领域(学科)中，局部的洞察力与组织力
· 四级知识（兵）：普通的知识
· 五级知识（散兵）：零散的、孤立的知识
对我而言，这是一个二级知识点，我在分析各种商业案例，无论是自己的还是他人的，我都会本能的去应用这个知识点。并且我在做营销决策时，首先就要思考，我们的产品应该是在高价值区域的哪个定位，然后基于这个决策投入资源。
从倒追知识体系的掌握要求来说，对于领导者和营销者，以及整个组织，这也应该是二级知识点程度。
然而现状是，哪怕作为读者的你，已经读过我前面的内容，了解了这个概念。大多数情况下，这对你很可能是一个五级、四级、最多三级知识点。
所谓五级知识点，就是虽然你看过了，但是其实没有建立起跟其它商业案例的联系，无论是你们自己的还是他人的。这东西在你的头脑中就是孤零零的存在。
这种情况下，这个知识不会存在于你的头脑很久的，就像一个车站，没有任何交通线跟它连接，那么自然就荒废了。甚至可能一开始就没有进入你的头脑。
所谓四级知识，就是你了解了这个概念，也知道了本书中的苹果、保时捷、小米的案例，知道他们在价格-价值矩阵中的定位，甚至你用它分析了你们公司目前在客户心目中的价值感定位。
好啦，这个知识在你的体系里面存在了，然而它很普通，并没有给你什么指引。
而如果你不仅仅了解了这个知识点，而且用它分析，发现难怪你们的销售人员，在谈价格的时候老是被各种打压。一个关键原因在于，你们在客户心目中是处于「低价值-中价格」的认知。因此开始调整自己的销售策略，提升价值感。
那么，这个知识点就帮助你建立了对于销售工作的洞察力，指导你们改进销售策略，这就成了三级知识。
而如果你们组织，在业务工作中，已经本能的养成了用「价值-价格矩阵」进行思考和决策的习惯，来指导自己在战略、战术层面的各种运作，例如你们决定自己应该定位在高价值区域，并且基于此定位：
- 设计产品
- 设计跟客户的关系战略
- 设计销售流程
- 跟进上述工作的效果，用价值-价格矩阵进行评估，然后调整
那么，这个知识点，就成了你们的二级知识，形成了指导你们业务工作的全局洞察力。
知识含金量的打怪升级
通常而言，当大多数人、大多数组织接触一个新知识的时候，它的等级不会太高，例如在他们的知识体系中，处于五级和四级位置。
知识每往上升一级，意味着需要「打怪」。就是需要跟其它的案例、知识点等建立联系。
例如当你不仅仅是理解了本书中苹果、保时捷、小米的案例，和「价值-价格矩阵」之间的关系，还能用它分析你们公司的产品服务、客户关系、销售，以及其他案例。那么，你就是在让「价值-价格矩阵」这个知识点，持续的打怪练级。这样下去就升级了这个知识点的含金量。
而从相互的角度，当你用这个知识点，去分析诸如你们公司的案例时，其实你们公司的案例（提醒：案例也是一种知识）也在打怪升级，这些案例变得更有价值了。
例如以前你看到公司的销售，只能凭感觉觉得不对。现在可以用价值-价格区位，去分析问题在哪里。也就提升了你的知识中，你们公司销售案例的含金量。
同样的，知识点的升级，也需要用其它知识点来磨练。
例如在苹果、保时捷、小米的案例中，我们谈「价值-价格矩阵」，同时也谈到了「销售-关系-产品和服务」金字塔。
这两个知识点之间，有密切的关系。当你更深入的掌握了「销售-关系-产品和服务」金字塔，理解这两者的关系，也就提升了「价值-价格矩阵」的含金量。
这里我们其实也涉及到了另外一个知识含金量的特点，就是知识处在知识网络中，它的含金量，不仅仅取决于自己，而且取决于它相关的知识节点，以及它们之间链接的强大程度。
就像一个城市，如果它周围的城市有了更好的发展，周围城市跟它之间的交通有了升级，那么这个城市自动的往往就变得更有价值了。
这种知识体系的网络效应，导致了一个现象，就是强者更强。
知识体系的马太效应
《新约圣经·马太福音》中有句话：
凡有的，还要加给他，叫他有余；凡没有的，连他所有的也要夺去。
这句话后来引申出一个名次：马太效应。指强者越强，弱者越弱的状况。
知识体系，就有明显的马太效应。
我们前面说，一个人、一个组织最高能在什么知识层次上，持续发展，决定了他的学习能力档次：
- 一级知识层次：高阶学神
- 二级知识层次：低阶学神
- 三级知识层次：学霸
- 四级知识层次：普通学生
- 五级知识层次：学渣
学习力层次越高，他们的知识体系越强大，这意味着：
- 知识数量多
- 高含金量知识密集
- 知识之间相互关联通畅，知识网络四通八达
例如学神层次的人，对于新的知识，因为他们知识网络中，通常已经存在相关的知识点和案例。可能新知识一进来，他们头脑中就用这些知识去快速的给新知识练级，从而让新知识能够很快升级。
在极端情况下，如果一个人本身知识体系强大，在相关领域做过很多思考，那么可能新的知识进来，立即就提升到了一二级的层次。
这就像本书中我分享的营销、管理理念和案例，如果一个人平时一直在学习思考，有很多经验和理论基础。那么可能我分享的某些点，直接帮他们打通现有知识体系的缺陷，把知识穿起来。那就直接造成他们整个知识领域的大升级。对公司而言，说不定就是业务或者管理的大突破。
这就像一家公司，本身如果很牛逼，只是在关键位置、关键事情上缺那么一口气。那可能招聘到一个合适的人、得到一个好的建议，立马打通升级了。
这个新的人、新的建议，对这个公司的价值就非常高。但它们之所以有这么高的价值，也是因为，站在这个公司体系的肩上。如果公司本身体系很差，没生产力，那么他们进去，也就价值很低甚至没价值。
所以对学神而言，往往听课不一定吃力，但是他们吸收很快，因为他们那个知识体系强大，新知识一融入，马上就有了战斗力。
反过来，学渣本身知识都不成体系，哪怕天天看上去在学，这些都是孤零零的，很快就忘了，或者当时就根本没理解。因为要理解，也需要知识体系做基础。
马太效应非常明显。
为什么咨询没有效果
谈到这里，顺便想起一个常见的现象，就是咨询的效果不佳。
通常而言啊，咨询服务要有效果，需要针对体系本身已经基本到位的企业和个人。
因为这时候的咨询如果到位，就直接打通对方的关键欠缺，他们的体系就可以发动，自己解决问题了。
但如果对方本身体系就很差，生产力低下，你再给建议，往往也没有用。因为他们的问题不是简单的建议对方，对方就能搞定的，他们的体系导致了缺乏理解和执行的可能性。
我以前离开微软，决定进入教育培训行业，从职业培训师起步，第一个客户是保时捷。
当时保时捷在中国市场大发展，新的经销商开张，有各种需要完善的地方。于是后来我拜访经销商，发现除了培训，还要帮助经销商提高服务水平，才能高质量完成工作，于是干起了服务流程咨询。
我每周要写工作报告，给保时捷总部，抄送我老板。
后来回上海，我老板给我一张新名片，上面写着「高级顾问与培训师」。
我说：「你把顾问头衔加上了？」
老板说：「你不是已经干了这事了吗」
我说：「哦」
这事情，我觉得一个背后的意思在于，很多时候没必要等待别人任命，觉得事情正确，可以自己先动手，然后获得支持就行了。
当然，这个前提，我做的事情，对保时捷很重要，要成就客户。
当时我参加的项目，是保时捷年度全球的头号项目。后来我陪同项目的全球负责人，拜访中国的经销商。
负责人回德国的时候，专门发邮件给中国区，表扬我和我们公司的工作，说我做的非常好，对于保时捷在中国经销商网络的成功很重要。
这事从客户来看，觉得我很专业。而从我的角度，我的工作之所以有效，跟保时捷这个体系有很大关系，例如：
1）当时加入保时捷经销商，等于赚钱的保障，用经销商的话说「拿到了一个自动提款机」。保时捷对经销商控制能力强，所以我代表保时捷去经销商那里，很多时候对方有压力和动力改变。
2）保时捷这个品牌效应强，跟经销商员工说「在保时捷工作，意味着比其它品牌更高的服务品质」，这个普遍的容易得到对方心理的认同。
3）那时候保时捷总部往往有技术方面的员工，在经销商那里。这样我们可以临时组建成团队，共同来做好服务工作的改进，毕竟我是IT背景，不懂汽车技术。而对技术员工而言，它们一方面缺乏中文语言能力，一方面缺乏体系化能力和协调组织能力。
所以我把框架搭起来，后面就越来越轻松。我基本上就做咨询顾问该做的事情就行了。
而大多数公司，发现他们的咨询需求，根本就不是简单的咨询可以搞定的。
就在前不久，我跟一家公司的销售负责人接触，他们目前业绩压力很大。他认为，关键问题是一线销售心态不对技能不行，所以要解决问题，当务之急是提高销售心态和技能。
这种一听就有问题。
简单的说，如果一个领导者，上来就说「我认为我们员工某某方面有问题要改进」，通常这种领导者，自己的问题就很大。
因为这样上来就归结到具体员工问题的人，往往有两个毛病：
1）他们过度自我，缺乏自我反省意识，员工有问题，那么作为领导者的你，有没有问题呢，有没有调查过下属的看法呢，领导是要负全局责任的。
2）他们缺乏全局的体系意识，没有谈整体体系之前，已经进入了局部的解决措施。
我当时想问他：「那你的员工，也是这样认为的吗？」
如果真的按照他的说法，去给员工培训销售心态和技能，恐怕很大程度上，这事一开始就难以调动员工积极性。
这个体系当中，首先存在的问题，就已经有领导者的过度自我、团队沟通不畅两个大问题了，我们还不要谈业务。
这两个问题，已经足以让团队缺乏执行能力。那么很多时候咨询，缺乏效果。
前面是员工体系的角度。
如果从知识体系的角度，这位负责人，先不谈业务，至少有几个重要的知识欠缺：
- 理解什么是体系，体系的重要性
- 什么是过度自我，如何判断自己是否过度自我
- 什么是高质量的团队沟通，如何判断团队的沟通质量
而且这些知识点，至少要到二级、三级的层次上，发挥洞察力，而不是仅仅知道。
其实这只是表面上的点，他是整体知识体系有欠缺。要帮助他真正解决问题，还是需要先把倒追知识体系补上去 。否则恐怕他看上去很忙，然而还是在已有的层次，连真正的问题都未必看到。
所以我觉得能帮他的，还是写完这本书，分享给他，看能不能帮助启蒙。
表妹的数学补习
有一年春节，我回老家。有表妹在读高二，于是乘着假期，我帮她补习。
她那段时间还在补课，下午才回来。有一天下午放学后，我问她每天补课都在干嘛。
她说主要是做试卷，我就说那你试卷中的错题做几道给我看看。
她做的时候，我就一直在看。
我发现，她在做题的时候，有好几次会停顿比较长的时间，或者是改来改去。比如在分式化简的时候，就会犹豫、涂改。
做完了三道题，我叫停然后问她：「你觉得你错在哪里」。
她就指着正确答案对我说，本来是这个，我做错了。
我就问她：「你觉得还有什么问题吗？」
她说不出来了。
我就跟她说，「你在分式化简的时候，比较犹豫，中间还改了好几次。虽然有些时候勉强做对了，但说明这个知识点你没有掌握。」
分式化简这个知识点，是初中的内容。到高二了，她还是没有掌握。同样的，还有其他的欠账。
从战术层面来讲，她做了一道题目，还是没搞清楚，到底这道题自己的问题出在哪里。例如我看她做题，在诸如分式化简这样的基本点上，哪怕是停顿犹豫涂改，也会认为很可能是问题（不牢固）。而她虽然做了很多题，却缺乏复盘反思。
从战略层面来讲，如果她基本的初中知识点掌握还存在比较大的问题。根本就不应该在补习的阶段，还全面刷题。而是应该重点训练，把这些最基本的点掌握好，再往前走。否则一方面成绩难以提升，另外也是耗费自己的时间在这些基本点上。
更要命的是，我们学习的知识，通常并不是孤立的，而是一个整体的体系，之间有千丝万缕的联系。如果前面的点没学好，后面那些知识点就难以掌握。这样一来，往往常见的局面就是今天欠账明天欠账，一开始还能勉强跟着走，到了某个程度实在跟不上了，就大崩盘。
从前面我们的「练军」和「打仗」角度，表妹的知识体系含金量，存在很大问题。
1）像分式化简这样的四级知识点，她没有掌握好
2）她甚至没有意识到，自己在分式化简这样的知识点上，有严重的问题。而我能看到这一点，是因为我在注意观察她的解题过程，这背后其实有两个一级知识点：「把握事物的发展过程」、「日常复盘」。我会很自然的去复盘学习活动，调研、了解学习发生的过程，而她没有这样的一级知识储备。
3）她缺乏对数学知识的全局掌握，例如没有数学知识的全局地图（知识点、关联性尤其是相互依赖性），以及自己的掌握度状况（二级知识）
4）对我来说，做事会注意「把握全局框架」（一级知识），但她没有这个
5）她缺乏「集中兵力打歼灭战」这样的策略思维（一级知识）
6）她没有对「战略」这个概念（一级知识）的认知，因此甚至完全不会有意识的、系统化的思考学习的战略，也不可能想着提升自己的战略思考能力
这导致她的学习生产力低下。虽然每天都在补习刷题，其实还是效果不佳。
工具之痛
表妹这些问题，要系统化的改变，就需要补整体的知识体系。
然而这些并不是一朝一夕可以解决的。
那时候春节也快结束了，我就跟表妹解释了知识体系的概念，然后让她接下来做一件事情，就是自己把数学的知识点，从初中开始就梳理出来，梳理成一个大的体系。什么是更基础的知识点，如何一步步产生后期的知识点的。
有了这个全局的体系图，她做题就要看，自己目前错误都在什么地方，先从基础的补起。
那时候我意识到，我们缺乏一个工具。
最好是有一个学习工具，可以直接在工具里创造知识点、创建案例（题目）、建立他们之间的关系。创建好了，自动的就可以基于这些产生知识体系图谱。我们可以浏览知识，看它相关有什么知识。
还有，对这些知识点，我们可以打标签，用不同颜色表示不同的标签。例如熟练掌握显示为绿色，有待提升显示为黄色，问题严重显示为红色，这样从知识体系图上，直观的就能看到当前自己的掌握度。
同时，这个工具应该支持协同的知识体系建构。例如我可以先创建一些基本的知识点，建立关联，给我表妹起个头，让她看到应该怎么做，基于我的工作继续下去。然我哪怕是在网上，也就可以直接看到她的后续工作，可以评论、可以加一些内容等等。
如果有了这个工具，最好学生从一开始上学，每上一课，就梳理自己的知识，加入到体系中，这样一步一步跟着课程，知识就很清楚，可以掌控全局。而且因为是从一开始就自己建构的，学习效果就牢固。
而且可以看到自己的知识成长过程，有成就感。
然而，并没有。
结果现状是，别的不说，学生学习连个自己知识体系是什么样子都不知道，学了几年还是没有全局感。就像打游戏，地图都没开就造兵打仗。
我花了很多时间寻找这样的工具，然而貌似并没有。
于是我考虑，要不要自己做一个。
难度貌似挺大，连参考的都基本上找不到，需要自己设计。
这个考虑就考虑了几年。
工具之痛的重来
后来我做恋爱课程。
这门课程，用两性关系的场景，其实是教的学生情商（关系、心理、沟通）方面的知识体系。
上课除了理论，有很多案例讨论。
在案例讨论中，我经常发现的现象是，同一个案例，我看一遍就能联系到10来个知识点，从好几个视角去分析。然而学员，他们能联系到的知识点很少。
其实那些知识点，我都有讲过。他们就是不能把「知识点」和「案例」联系起来。
然后他们听了我的分析，就觉得老师讲的很好。问题是，怎么让他们更好的掌握呢？
那时候我又想到工具问题。
首先，就跟学习数学一样，最好是每上一堂课，学生就自己去建构知识，把这堂课的新学习的知识创建到系统中，建立跟已有知识的关联。有这个过程，他们就一步一步的确保，建立起了自己的知识体系。
还有，在案例学习时，可以让学员把案例和知识点进行链接，甚至能看到自己、其它同学、老师，对这个案例有什么不同的知识链接，那么，这就是一种群体学习的方式了。
如果有这样的工具，最终不仅仅是大幅度提升个人学习的效能，更重要的是，革命性的会提升团队学习的效果。例如，团队能够看到一个全面的知识图谱，能持续的协同建设知识体系，这是今天大多数团队完全没有的能力。
最终我决定自己动手，来创造这个工具，于是「知识森林」学习系统诞生了。
知识森林学习系统
要打造一支强大的「知识军队」，我们首先会面临一个问题，知识是看不见摸不着的。
我们只能掌控自己看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
人类社会的很多进步，源于将「看不见摸不着」的事物变成「看得见摸得着」，从而变得可掌控。
例如「电」，其实打雷、灯泡，我们看到的只是光。然而，示波器这样的设备，却是让我们可以「看见」电流，从而可以让我们进一步理解、操控电。
管理的一个常见问题，就是因为最重要的事情「看不见摸不着」，于是人们就转而去盯着那些「看得见摸得着」的事情。
比如销售，理解客户、服务好客户可能难以捉摸，但是打了几个电话、拜访了几次客户、出了多少绩效容易看到，于是管理者就盯着这个。
再比如小学生家长，天天就问小孩「今天你在课堂上举了几次手啊」，这种鸡毛蒜皮的事情。
再比如中学，学校和老师老是盯着考了多少分、做了多少题，然而对于「学习的内功」，却用心甚少。
让真正重要的事情「看得见摸得着」，才能从体系上有效的确保「做正确的事情」。
基于这样的理念，我开发了「知识森林」学习系统。它的第一个目的，是让学习者可以创建、看到、管理自己的知识体系。
在这套学习系统中，学生可以创建知识点、创建案例、在他们之间建立关系，看到全局的知识地图，或者选择性的查询特定的局部知识地图。还可以给不同的知识点进行标注，显示为不同的颜色（例如对充分掌握的知识点显示为绿色、对急需提升的显示为红色），从而直观的看到自己的「知识军队」。
更强大的是，这套软件，支持协同的学习。例如公司内部，共同建构知识体系，彼此讨论分享交流，从而有效的支持组织知识体系建设。
工具与生产力
马克思说，生产工具标志生产力水平。
以前我在微软公司工作，一个很深刻的印象，是公司启动各种项目，首先要讨论的一个重要问题就是「需要什么样的工具支持」。
如果没有合适的工具，那么项目也就很难开展。
那时候我在微软的感觉，是微软内部的工具意识和工具水平很高。而大多数公司，往往是用盲目的人力去堆。
举个简单的例子，就说Excel。
以前有银行的朋友，跟我说她有很急的工作，然后从两个源头拿到了两个数据表，然后一对对不上，眼睛都看花了，让我帮她找找原因。
我用大概20分钟搞清楚了她的业务背景，用10分钟做了一些Excel的公式、数据对比分析，然后红色标出了一些有问题的数据。
她跟我说你怎么这么快，我都干了两天了。
我说你都是在复制粘贴人肉对比吧，这种要会Excel，几个公式就搞定了。
她说每天工作太忙了，没时间学习Excel。
嗯，她每天有时间复制粘贴。
还有次，有家500强公司的HRD，在写毕业论文，然后说因为格式问题很头疼，问我能不能帮她。
我看了一下，她头疼的是什么呢？
她的内容有个目录，目录上有各部分的页号索引。
因为她论文交上去有修改意见，修改之后有些页码就变了，于是她又重新去看每部分在哪一页，然后人肉修改。
这样反反复复。
我就说，Word是有自动的生成索引的功能的。用这个功能，将来更新了内容，只要更新索引，页码自己就变了，没必要手动调。
她说我不知道啊，你帮我做一下吧。
其实，真正有工具和效率意识，本能的就应该去思考，这个工具是不是可以自动生成索引啊？有这个意思，搜索一下，就一大堆答案出来了。
她用着科技时代的工具，还是原始社会的思维，靠人力强行劳动。
而我以前在微软，启动项目大家首先要讨论需要什么工具，寻找合适的，甚至没有首先弄一个出来。看上去前期花时间，但是一旦就绪，后续效率就很高。
这就像古代打仗，攻城不是急于人肉上士兵，而是先推出攻城车，展开，几下子搞定。这就是工具思维。
知识型组织，很多企业都知道是方向，然而升级不了，工具水平低，也是重要的一个原因。
而知识森林学习系统，则是填补这方面空白的一个关键工具，让知识体系建设看得见摸得着，变成团队共同的事情；让知识体系成为组织共享的资产。