让员工倒追你
要打造和执行让客户倒追你的业务，不是单凭老板一个人就可以完成的事情，而是要有高水平的员工和团队，充分发挥他们的主动性和创造力。
大多数公司，缺乏对高质量员工的吸引力，具体体现在两个方面：
- 招聘阶段：难以吸引高质量的人选
- 用人阶段：难以激发员工的主动性、责任感，让员工全身心投入工作
倒追型组织一个核心目标，就是实现「让员工倒追你」，这意味着：
- 招聘阶段：对高素质人选产生强烈的吸引力
- 用人阶段：创造一流的工作环境，服务与推动员工发挥出高度的能量，创造高价值
员工吸引力的5M模型
那么，到底如何判断企业对员工的吸引力呢？我有个5M模型。
概要的说，员工在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数公司，在这5个方面，往往都很平庸。而员工吸引力一流的企业，可能在2个方面以上，都出类拔萃。
一家公司，如果想要具备强烈的员工吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
例如虽然工作很枯燥无趣，但是给人一百万一年，很多人也二话不说就干了。
例如以前的阿波罗登月，虽然待遇不高，但是能够吸引一流的工程师，因为有趣、有意义。
而且，往往顶尖的人才，能够强烈吸引他们的，是金钱之外的因素。例如工作的乐趣和意义，自身的成长。
而钱，通常对于这样的人，只是一个基本的保障因素。
核心案例：微软公司
2018年11月28日，微软以8510亿美金的市值，超越8470亿的苹果，重新登上世界最有价值公司的榜首。
苹果和微软这两家公司，在上个世纪80年代，是个人电脑时代的开创者，也是人类社会信息革命的开创者。
30多年的时间，几次时代变革，在竞争无比激励的科技领域，这两位，依然占据了世界最有价值公司的位置，可以说是一种奇迹。
在客户倒追标杆中，我们分析了苹果公司。而在本部分，核心的研究标杆，将会是微软公司。
之所以用微软公司作为标杆，有三大原因。
第一：微软公司，是信息时代知识型组织的经典。研究微软公司，更容易帮助读者理解，到底什么是知识型组织，如何运作知识型组织。
第二：在个人电脑时代，微软打造了一套吸引精英员工，在5M方面都做到一流的体系。一直到今天，当年微软的思路和体系，依然可以说是领先于时代。
第三：我在2004年到2006年曾经工作于微软。尽管当时的微软正在从巅峰期下滑，我依然亲身体验到了什么是顶尖的管理。因此，可以从一个员工的角度，分享具体的案例，帮助大家理解和思考，什么是高质量的对知识型员工的管理，如何激励人的主动性。
比尔盖茨
1995年，比尔盖茨登顶世界首富。
比尔盖茨的登顶，非常具有历史意义。
此前的世界顶尖富豪，大多数是诸如：
- 工厂主，例如钢铁大王安德鲁·卡耐基，汽车大王亨利·福特
- 矿产主，例如石油行业巨头洛克菲勒
- 金融家
- 房地产商
而比尔盖茨，是一个典型的知识工作者。
倒追产品
1995年，微软发布Windows 95。
Windows 95发布，引起了全球的抢购狂潮。很多人看见别人排着长队购买，自己连Windows是啥都不知道，也没有电脑，也跟着买了下来。
前面让客户倒追你，我们讲苹果和保时捷，大家相对有感觉。然而，微软公司的崛起，同样有一流的产品作为基础。
我们谈到苹果和保时捷，他们的产品线少而精。
微软成为世界第一公司，依靠两个产品：Windows和Office。
很长一段时间，微软都被称为Windows和Office的公司。
一直到今天，微软Office这个爷爷级的产品，每年都依然给微软带来十亿美金级别的收入。
如果说苹果的消费者产品，是高调引人注意。微软这种企业级公司，很多时候是闷声发财。但产品能力，都是非常的关键。
因为微软在业务上的成功，比尔盖茨也有了足够的资源，来打造他设想中的微软公司。这将会是信息时代，知识型组织的经典。
微软离破产只有18个月
比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。
他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。
就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。
比尔·盖茨这句话，估计很多人会认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。
比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。
为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。
「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？
比尔·盖茨和微软公司列出了一些基本的标准：
- 聪明
- 勤奋
- 善于思考
- 喜欢接受智力上的挑战
- 有对工作和技术的激情
当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？
有次我跟同事吃饭，经理在饭局上，聊起说：「你们发现没有，微软招聘的人，整体来说比较像。」
然后当时我有几个同事，互相看了几眼，然后就笑了。
解决未知问题的能力
既然要员工能够「解决未知问题」，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。
因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。
在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。
微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。
这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。
比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。
这里插两句嘴，我觉得，那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。
在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。
微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。
现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。
对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。
那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。
智力题
微软的智力题，一般是这种画风：
1）西雅图有多少加油站
2）井盖为什么是圆的
3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？
4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？
5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？
6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度
其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。
关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？
这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。
微软想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。
例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。
而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。
还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。
从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。
关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。
集体决策的面试流程
当时微软的面试流程，通常是这样的。
有多轮一对一的面试。
前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。
如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。
在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。
这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。
记得是不是比尔·盖茨说的话了，意思是，对于优秀的人，错过了很遗憾，但是他还是能得到其它好的机会的。而如果招聘了一个错误的人，对团队、对公司有很大的影响，而且影响往往是长期的。
另外一点，微软的理念，是「为公司招聘人才，而非为部门、项目招聘人才」。招聘的标准是这个人能否长期在微软工作，适合公司的需求。
所以要求也要严格。
权力与责任
微软这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。
员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。
后来我在微软的第二任经理，上任后有段时间急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。
然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。
员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。
在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。例如老板觉得一个人好，就招进来了。
当时很有趣的是，我的第二任经理，还去找我的同事，问他为什么没让候选人通过面试。
同事回答老板说：「理由我都写在面试报告上了啊。」
老板说：「我们部门急着用人，你可以放宽一点。」
同事说：「老板，公司让我面试，那我就是要承担责任的。我觉得这个人不行，如果说行招进来了。那他将来不胜任怎么办，到时候责任是谁的。既然公司给了我这个权力，那我就要为公司把好关。」
老板就被怼回去了。
同事私下跟我说：「我怎么能把人放进来啊。进来不能干活，老板过来说，人是你招进来的啊，你看他能力不够，你去辅导他收拾他的摊子吧，我能怎么说呢，只好认了。」
微软公司的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。
例如让员工有招聘的权力，他也就有了对团队、同事的责任感。
很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。
大多数公司，员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。
所以很多企业挺搞笑，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。
赋权赋责赋能
比尔盖茨说：「人是最宝贵的资产」。
花那么大力气招聘聪明、热情的员工，是为了发挥他们的头脑、主动性。这样一来，自然的就需要让他们有更大的权力、承担更大的责任。
否则只是让他们出力，不是暴殄天物吗。
而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。
三者综合，就是赋权赋责赋能。
这也是知识型组织的核心理念和特征。
理念：人是最宝贵的资产
特征：赋权赋责赋能
围绕这一理念，比尔盖茨打造了微软公司。
让优秀的人为你工作
比尔盖茨还讲过一句话，说：「理想的职业生涯，是为优秀的人工作、与优秀的人一起工作、让优秀的人为你工作。」
大多数领导者，大多数公司，他们最终是「与平庸的人一起工作、让平庸的人为你工作」，很难成事。
以我在微软的经历，感触很深的是，从员工的角度，我感受到了「为优秀的人工作、与优秀的人一起工作」。大概从比尔盖茨的角度，他应该是感受到了「与优秀的人一起工作、让优秀的人为你工作」。
这是比尔盖茨打造微软公司，与大多数组织的核心差异。
知识型组织，需要让优秀的人一起工作，要让优秀的人为你工作。